Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.
Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.
Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:
Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.
Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:
В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.
Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:
Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.
Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.
Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:
Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:
Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.
Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.
Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.
Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.
При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.
Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).
Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:
Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.
Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.
Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).
Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:
Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.
Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.
Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.
*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.
Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.
Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:
Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.
Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.
Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:
Фп = Бп × kи,
где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;
kи - коэффициент исполнения KPI.
Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:
kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.
Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.
Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.
В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).
Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.
Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.
Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).
Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.
Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.
До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.
Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:
Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.
Данная статья предназначена для руководителей отделов продаж и собственников бизнеса.
В то же время, если вы рядовой сотрудник отдела продаж , то вам, конечно, будет интересно, каким критериям должна соответствовать ваша «правильная», идеальная зарплата. А при устройстве на работу (не вечно же трудиться на одном месте?), глядя на структуру будущей заработной платы, вы сможете сделать предположения относительно различных сторон вашей предполагаемой деятельности.
Давайте посмотрим на расчёт и размер заработной платы сотрудников отдела продаж, а также на структуру и размер составных частей зарплаты, которую получает на руки менеджер по продажам.
Ещё «на берегу» хотел бы сказать следующее.
Системы заработной платы продажников отличаются в зависимости от бизнеса, территории, вариантов повышения выполнения плана и других факторов. Но есть и общие моменты, выполнение которых значительно облегчает работодателю управление отделом продаж. Здесь я расскажу о четырёх таких моментах.
Они стали для меня аксиомами. Для меня эти моменты очевидны. Но, как показывает жизнь, далеко не для всех.
Мне кажется, что эти правила нужно применять во всех бизнесах, даже если они находятся на Луне. По мне, так если в вашем мире яблоко падает вниз, а луч света не умеет заворачивать за угол, то рекомендации данной статьи будут действовать, как автомат Калашникова, безотносительно к погоде и политической ситуации. Это моё личное мнение, которое является результатом долгих лет работы в продажах.
А как на самом деле?
С удовольствием посмотрел бы на те ситуации, в которых мои рекомендации окажутся недостаточно эффективными. Что ж, век живи, век учись — может быть, когда-нибудь столкнусь и с такими случаями.
Уважаемые собственники бизнеса! Если вы считаете, что ваша ситуация нестандартная, то не опускайте руки — обратитесь к бизнес-консультанту, в консалтинговое агентство. В наш век очень трудно остаться один на один со своими проблемами, и вы наверняка убеждались в этом не раз!
Верьте в успех, и успех поверит в вас!
Итак, после длинного вступления, приступим.
Как я уже сказал, будущий сотрудник может сделать выводы о многих вещах, в частности, о характере босса, зная, что представляет собой заработная плата менеджера по продажам ,
Например, если в фирме работники «сидят» на голом проценте, не всегда это означает наличие прижимистого шефа. Например, у меня был босс – душка, любимое его выражение «у вас нет директора». И занять мог, и выслушать.
Не исключено, что хозяин фирмы боится ответственности. Возможно, он не рассматривает своих сотрудников как тех, кому нужно сначала ДАТЬ, а потом уже с них СПРАШИВАТЬ. Бывает, это происходит из-за печального опыта прошлого руководства. Страшно же, в самом деле, напринимать людей, а они работать не будут! Так и разориться можно…
Уважаемые работодатели!
Если у вас есть соблазн не платить оклад вашим сотрудникам, подумайте: люди, не чувствуя себя обязанными фирме, будут если не сидеть «на чемоданах», то рассуждать по принципу «моя хата с краю». И любое мало-мальски интересное предложение (бОльший процент или наличие оклада) унесёт их из вашей компании.
Так недолго и стать «кузницей кадров» для конкурентов.
Ваши возражения понятны. Риск имеет место быть. Но его можно минимизировать.
Во-первых , оклад можно разбить на две части. Кстати, этот приём несёт в себе некое дополнительное преимущество, а именно, скрытый штраф. Смотрите: можно было бы сделать окладную часть, например, 10 тысяч рублей, и штрафовать, допустим, максимум на 5. А почему бы не пойти другим путём: оклад — 5 тысяч, и премиальная часть — 5 тысяч. Премия выплачивается при условии выполнения требований должностной инструкции. К требованиям можно отнести 100% явку на работу без опозданий, вовремя сданные отчёты и т.д.
Во-вторых, на первых порах оклад может быть минимальным. Тем приятнее будет сотруднику видеть его увеличение в дальнейшем с ростом квалификации. Дайте меньше, чтобы человек ценил повышение!
В-третьих , простой расчёт говорит о том, что при наличии продаж вы – собственник – в случае нормальной работы будете в плюсе, а в случае пессимистичного сценария минус будет не очень большим.
Как сделать такой расчёт? Наверняка, вы уже знаете, сколько прибыли в месяц будет приносить средний менеджер (возможно, уже приносит). Сложите расходы на содержание отдела за 3 месяца и доходы, исходя из такого среднего выполнения плана каждым менеджером. Понятно, что реальная цифра продаж может (и будет) несколько меньше — сделайте такую корректировку исходя из своего знания бизнеса. Ну, сколько вы потеряете, в худшем случае? Возможно, что потерь не будет, то есть продажи будут выше «ватерлинии». Как посчитать уровень «ватерлинии» и заложить в схему уже на старте 3 сценария — пессимистичный, нормальный и оптимистичный — я расскажу на вебинаре, о котором упомяну в конце статьи.
Итак, пункт первый:
если сотрудник отдела продаж получает оклад, то от этого выигрывают все стороны.
Мне довелось работать в одной компании, где расчёт заработной платы отдела продаж занимал три дня. И, несмотря на то, что мы тратили столько времени на то, чтобы рассчитать зарплату шести человек, всё равно, количество денег, которые реально выдавались им на руки, распределялось директором департамента продаж. Ну, по принципу «этот вроде лучше работал, а тот – хуже».
Надеюсь, в вашей компании дела не настолько запущены.
Однако, мало организаций могут похвастаться простой и понятной системой заработной платы сотрудников продающих отделов. Конечно: там ведь нужно столько учесть! И объём продаж, желательно по различным направлениям, и дебиторку, и сданные акты сверок, и просрочку, и ещё штук 10 показателей. Конкретно, в той фирме, где мне «посчастливилось» работать, этих переменных было 18!
Дорогие продажники!
Если вы узнаёте, что в компании, куда вы планируете устроиться, ваша заработная плата будет зависеть более чем от пяти показателей — скорее всего, в головах руководителей продаж царит сумрак. Принимайте решение, хотите ли вы жить в этом сумраке, или всё-таки поищете место посветлее?
И, всё же — как принять во внимание весь массив данных, не делая расчёты слишком сложными?
Разбейте показатели на самые важные (туда, скорее всего, попадут объём продаж, объём продаж по каким-либо выделенным позициям, дебиторка и возможно, ещё какие-то варианты повышения выполнения плана), и менее важные. Далее возможны два варианта, которые сводятся к понятию «блок-фактор» — сделайте невыполнение менее важных требований блок-фактором для получения денег за более важные! Вариант первый я уже описал чуть выше — блокировка половины оклада; вариант второй — уменьшение вплоть до блокировки переменной части, в которую входят более важные показатели.
Идеальная схема бонусной части содержит не более четырёх показателей, которые рассчитываются очень просто. До сотрудников текущие цифры этих показателей должны доводиться ЕЖЕДНЕВНО. Цель: чтобы человек мог посчитать заработок на данный момент В УМЕ, например, по дороге на работу или в обеденный перерыв.
Без применения калькулятора, ручки и бумаги!
Между прочим, ведущие западные компании придерживаются этого принципа.
Итак, уважаемые работодатели!
Для того, чтобы знать, куда плыть, и сколько осталось ещё плыть, необходимо знать, где ты сейчас находишься. Если ваши сотрудники смогут делать расчёт переменной части заработной платы
1. в уме, и
2. в любой момент времени,
то снимутся многие вопросы, связанные с мотивацией, текучкой и т. д.
Перейдём к вещам, которые более интересны работодателю, чем наёмному работнику.
Да, уважаемые менеджеры по продажам – немедленно закройте страницу! (шутка)
Ну, а теперь, когда мы остались одни – вы, собственник бизнеса или руководитель продаж, и я, настало время рассказать вам, какими приёмами можно заставить продавца делать то, что выгодно вам.
Ну что я за человек! Вот хотел создать интригу, потянуть время, а сам прямо сейчас сразу всё и расскажу…
Хотите так мотивировать работника, чтобы он пахал и для себя, и для всего отдела, стремясь помочь товарищам по оружию?
Тогда сделайте бонус за продажи отдела в переменной части заработной платы менеджера по продажам!
Это позволит снизить нездоровую конкуренцию, создать условия для командной работы, иметь некую страховку менеджеру на случай провального месяца. Компания, в свою очередь, выиграет в том, что такой сотрудник будет более лоялен, а его действия будут более релевантны, больше соответствовать целям компании. Например, с одной стороны, он будет заинтересован в помощи коллегам, с другой, те же коллеги наладят ему пенделя, если он будет работать с прохладцей.
Естественно, данный бонус не должен быть слишком лёгким или слишком весомым в общей массе переменной части ЗП. Как правило, 20% плюс-минус 10% вполне достаточно. Экспериментируйте!
А теперь самый коварный приём! Встречайте: его величество «порог выполнения плана»!
Как вы думаете: что произойдёт с производительностью труда продавцов, если каждый ваш сотрудник отдела продаж будет знать, что есть некий порог выполнения плана, ниже которого опускаться нельзя? Например, 75%.
Продал меньше – не получил бонус!
Мало того, что это позволит дополнительно простимулировать работника. Мало того, что размер заработной платы станет более стабильным, ведь теперь сотрудник будет знать, где нужно вырвать этот процент или долю, чтобы не уйти в ноль – и это добавит ему настойчивости.
Особенно полезна данная фишка логистам и производству!
После внедрения порогов, объём продаж по компании заметно стабилизируется. Это позволяет избежать непредвиденных остатков, минимизировать логистические издержки, сэкономить на сырье.
Единственная сторона, кто однозначно против – это, конечно, сотрудники отдела продаж. Кстати, чтобы уменьшить негатив с их стороны, возьмите за правило: напоминайте им почаще, что оставляете за собой право корректировать систему заработной платы каждый месяц.
Итак, уважаемый работодатель.
Продумайте пороги для каждого бонуса, и, желательно, несколько. Например: при выполнении плана свыше 90%, сотрудник получает столько же процентов от суммы бонуса; при выполнении от 70 до 89,9% — 50% бонуса, и, наконец, при выполнении менее 69,9% плана – 0% бонуса.
Добавление от 4.06.2016.
Выложил новую статью на тему Мотивации персонала.
За время между этими двумя статьями я наработал какие-то новые фишки, приёмы.
Хотите ознакомиться? Переходите:
Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.
Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.
Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.
Результаты обескуражили.
Из этой статьи вы узнаете:
- Какова средняя заработная плата менеджера по продажам в 2017 году
- Из чего состоит заработная плата менеджера по продажам
- На что обратить внимание при формировании заработной платы менеджера по продажам
- Какие ошибки допускаются при расчете заработной платы менеджера по продажам
В любой компании, маленькой и крупной, работают менеджеры по продажам. Именно они находят покупателей, работают с существующими клиентами, от них во многом зависит прибыль фирмы. Обычно заработная плата менеджера по продажам состоит из оклада и процентов от продаж, бонусов. В нашей статье рассмотрим, как формируется зарплата этих сотрудников.
А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.
Гистограмма показывает, как менялся уровень средней заработной платы менеджера по продажам в России:
Судя по диаграмме, можно сделать вывод, что более всего менеджеры по продажам нужны в Московской области, на втором месте расположилась Ленинградская область, на третьем – Краснодарский край.
Самая большая заработная плата менеджера по продажам наблюдается в Ингушетии, где она составляет 100 000 рублей. На втором и третьем местах – Республика Тыва и Кабардино-Балкария.
Если брать во внимание города, то больше всего менеджеры по продажам получают в Кызыле (95 000 рублей). Далее идут Бодайбо и Норильск.
Формирование заработной платы менеджера по продажам зависит от территории, бизнеса, вариантов выполнения плановых показателей и других моментов. Существуют общие факторы, которые сделают труд работодателя проще. О них и пойдет речь далее.
Совет № 1. У сотрудников должен быть оклад. Иначе люди не будут чувствовать, что чем-то обязаны компании, в которой работают, и при поступлении им предложения с окладом или большим процентом премии сразу уйдут от вас. Безусловно, есть риск при выплате оклада, но его можно свести к минимуму.
Первый вариант – поделить оклад на две части. У этого способа есть преимущество – скрытый штраф. Например, если у сотрудника оклад 10 000 рублей, то максимальный штраф – 5 000. Но можно сделать по-другому: оклад 5 000 и премия 5 000, которая выплачивается, только если менеджер выполнил требования. Среди требований могут быть вовремя сданные отчеты, отсутствие опозданий.
Второй вариант – первое время платить сотруднику минимальный оклад. В дальнейшем с ростом квалификации менеджеру будет заметнее увеличение заработной платы. Изначально платите меньше, чтобы работники ценили повышение.
Если продажи будут, то у компании будет и прибыль. Если нет продаж, то будет минус, но небольшой.
Совет № 2. Обычно в компаниях заработная плата менеджера по продажам считается сложно и зависит от многих показателей. Это неудивительно, потому что нужно учесть объем продаж по разным направлениям, сданные акты сверок, дебиторку, просрочку и еще много всего.
Если вы решили стать менеджером по продажам, то на собеседовании обязательно спросите, от каких показателей зависит ваша заработная плата. Если вам назовут более пяти факторов, вероятно, что руководители сами не понимают до конца, как должна строиться заработная плата. Решать вам – жить в этом «сумраке» или поискать другую компанию.
Попробуем понять, как учесть все детали при расчете заработной платы менеджера по продажам, но при этом не сделать его очень сложным.
Выделите очень важные и менее важные показатели. Скорее всего, в первую группу попадут объем продаж по определенным позициям, дебиторка и другие способы повышения выполнения плана.
Если менеджер не выполнил менее важные требования, пусть это будет блок-фактором для получения денег за достижение более важных показателей.
Далее возможны два варианта. О первом уже говорили ранее – блокируйте половину оклада. Второй вариант – уменьшение переменной части заработной платы (в которую входят самые важные показатели) вплоть до блокировки.
Оптимально, когда бонусная часть формируется из четырех или менее показателей, которые просто рассчитать. Сотрудники должны каждый день контролировать текущие значения показателей. Легкость расчета позволит персоналу посчитать свой заработок в уме (без бумаги и калькулятора) по дороге на работу или во время обеда. Многие ведущие западные компании придерживаются этого принципа.
Сотрудники должны понимать, какие показатели они уже выполнили, а какие еще нет. Так они смогут спланировать, что нужно сделать для достижения цели. Если персонал в любой момент сможет рассчитать переменную часть заработной платы в уме, то отпадут вопросы о текучке и мотивации.
Совет № 3. Для дополнительной мотивации работников можно ввести бонус, который будет начисляться, если весь отдел выполнит план. Это поможет снизить нездоровую конкуренцию среди менеджеров, поднять боевой дух, создать условия для работы в команде. У сотрудников будет «страховка» на случай провального месяца. Для компании тоже есть преимущества: сотрудники будут более лояльными, их действия – релевантными и соответствующими целям предприятия. С одной стороны, работник будет стремиться помочь коллегам, с другой – коллеги смогут «подтолкнуть» сотрудника, если заметят его пассивность.
Такой бонус не должен даваться легко, но и очень весомым в переменной части заработной платы менеджера по продажам он тоже не должен быть. Обычно он составляет от 10 % до 30 %.
Совет № 4. Попробуйте ввести порог выполнения плана (например, 75 %), не достигнув которого менеджеры не получат бонус. Вероятно, производительность труда персонала возрастет.
Такой порог может быть дополнительным стимулом продавцов. Заработная плата станет более стабильной, потому что менеджеры будут знать, где нужно вырвать этот процент, чтобы не уйти в ноль, они станут настойчивее.
Такая фишка особенно полезна работникам производства и логистам.
Если вы решитесь на внедрение порога в своей компании, то увидите, что объем продаж стабилизируется, что позволит минимизировать издержки логистики, избежать непредвиденных остатков и сэкономить на сырье.
Продавцы, скорее всего, будут недовольны нововведением. Чтобы сгладить негатив, чаще напоминайте им, что можете корректировать систему заработной платы каждый месяц.
Пример: допустим, в магазине продаются электротовары, техника для дома, хозяйственные товары. Когда у продавцов был бонус за валовую выручку от продукции, они стремились продавать лишь дорогостоящие товары (электрические плиты, стиральные машины, микроволновые печи), продавать мелкие товары не было стимула. Затем на предприятии ввели бонус по числу продаж, ситуация кардинально поменялась. Менеджеры перестали продавать крупные товары, потому что нужно много объяснять клиентам, убеждать их в покупке, да и в принципе реализация крупной продукции идет тяжелее. Сотрудники сосредоточились на продаже мелких товаров.
Чтобы оптимальным образом решить описанную задачу, нужно вводить два бонуса: по числу проданных товаров и по обороту.
Чтобы не допустить продажи только крупных или только мелких товаров, директор должен мотивировать менеджеров продавать все. Для этого часто сотрудников обязывают заучить конкретные речевые модули, вводят штрафы, обижаются на них за непонятливость.
Когда у продавца нет мотивации, он «забывает» требования, «стесняется» их выполнять, ленится, не хочет активно продавать то, что ему неинтересно. Такое поведение сложно проконтролировать, в итоге краска продается без кисточек, обои – без клея, светильники – без запасных лампочек.
Для вовлечения продавцов в процесс продажи попробуйте работу превратить в игру: из программы, где ведется наличие товаров, вся продукция переносится на карточки, аналогичные карточкам для игры «ЛОТО». Когда менеджер продал товар, закрывается соответствующая клетка карточки. Если закрыта вся строка, начисляется премия. Соответственно, чем больше менеджер закрыл строк, тем большую премию получит.
Товары нужно сгруппировать по строкам:
Пример таблицы «Лото»
Чтобы заполнить строку и получить премию, продавец вместе с видеокамерой будет предлагать клиенту сопутствующие товары.
Данный подход эффективен, если в магазине не более 200 единиц товаров. Если магазин большой, «Лото» может быть дополнительным бонусом к заработной плате менеджера по продажам, если он реализует определенную группу товаров.
Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.
Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.
Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.
А вот минусов заметно больше.
Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.
Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.
Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.
Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.
Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.
Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.
Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.
Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.
Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.
Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.
У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.
Преимущества такого подхода очевидны:
работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;
система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;
система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;
вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.
Есть и риски.
Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.
Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.
Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?
И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.
Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.
Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:
Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).
Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.
Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.
Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.
Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.
Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.
Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.
Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.
В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.
Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.
И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.
