Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Весь процесс подготовки и принятия решения можно представить в виде следующих этапов:

выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

информационный цикл, этап сбора информации для ознакомления с вопросом, по которому принимается решение (это самый важный этап, он требует наиболее квалифицированного управленческого труда, умения анализировать, выбирать наилучший вариант решения);

организация выполнения принятого решения (разработка плана реализации решения, определение сроков выполнения операций, назначение ответственных лиц, инструктаж и другие мероприятия, которые могут потребоваться для выполнения принятого решения);

контроль выполнения решения.

Только при сочетании всех звеньев процессов управления и соблюдении всего технологического цикла принятия решения этот процесс будет осуществлен объективно, на научной основе. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Рисунок 1. Этапы организации выполнения решения

Оформление решения - (формулирование с надлежащими реквизитами)

Составление программ мероприятий - по выполнению решений

Доведение решения до исполнителей

Разъяснение значения решения

Согласование решения с исполнителями

Задача завершающего этапа процедуры разработки и принятия решения сводится к организации его выполнения. Исследования показали, что основные причины невыполненных решений кроются в самих решениях:

Нечеткая формулировка цели и ее неправильное истолкование исполнителями;

Неполный учет внешних связей организации;

Неудачный выбор исполнителей;

Установление не тех сроков и т.п.

Поэтому прежде всего необходимо оформить решение в качестве приказа или распоряжения, после чего оно приобретает силу административного документа. В решении должны быть отражены: цель; результаты анализа проблемной ситуации и ссылка на причины, побудившие к его принятию; средства достижения цели; органы и должностные лица, ответственные за их применение; сроки выполнения. В решении должны содержаться ответы на вопросы: что делать, кому, когда, и как делать? Помимо того, должно быть указано, кто, когда, и как контролирует исполнение решения (в целом, а в случае необходимости – по его частям). Непременным условием выполнения решений является доведение их до конкретных исполнителей. При этом исполнителям решения разъясняются условия с должной обстоятельностью, одновременно они получают предупреждение о возможных санкциях за их неисполнение. Коллективу разъясняется смысл и назначение принятого решения, возможные результаты его реализации. Если решение имеет для коллектива принципиальное значение, план его реализации желательно обсудить с исполнителями. Принимаемые решения требуют большой организационной работы для своего выполнения. Разрабатываемые для этой цели мероприятия должны предусматривать порядок и способы решения, кому, что, когда и какими средствами надлежит делать, начало и срок завершения этих процессов. Перед исполнителями необходимо ставить конкретные задачи по исполнению и в такой форме, чтобы они почувствовали всю полноту возлагаемой на них ответственности. Должна быть заинтересованность в качественной и своевременной реализации принятого решения. Но нужно иметь в виду, что существуют пределы предписаний, которые подчиненный способен воспринять и принять к исполнению. Поэтому не следует поручать работнику одновременно исполнение нескольких, тем более ответственных решений. Соблюдение, оправдавших себя на практике правил и условий работы с решениями создает благоприятные перспективы для их выполнения. Неудовлетворительное выполнение работниками вполне аргументировано принятых решений объясняется большей частью недостатками организационного и экономического порядка, которые своевременно не были замечены. При принятии решения возможны следующие возможные ошибки:

В решении не учтены реальные условия работы системы – состояние материально- технического снабжения, сроки поставки финансовые возможности и др.;

Нечетко сформулированы задачи решения, в результате содержание плохо понято исполнителями;

Решение отдано правильно и хорошо понято, однако исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения;

Необходимые предпосылки для выполнения решения были обеспечены, но исполнитель недостаточно заинтересован в нем или не согласен с ним;

В решении не были указаны сроки и конкретные исполнители, что не позволило осуществлять контроль за ходом его выполнения.

Обнаруженные в ходе выполнения решения, ошибки нужно как можно быстрее устранить. Важнейшим элементом заключительного этапа принятия решений является контроль за их исполнением. Контроль позволяет сопоставлять фактические результаты выполнения решений с тем, что было запланировано. Без систематической проверки исполнения трудно добиться целеустремленной деятельности, высокой организованности за порученное дело. Цель контроля – выявление отклонений от поставленных перед системой управления задач. Для контроля за выполнением решений используются различные методы и средства. Эффективность контроля может быть существенно повышена применением современных технических средств учета решений и документов, облегчающих слежение за их исполнением.

Конечный результат работ на завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

1.3 . Модели и методы подготовки управленческих решений

Процесс принятия решений – основа теории управления. Как наука, это направление зародилось в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложной военной проблемы – оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. Ее отличительными особенностями являются: использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы, системная ориентация, использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Моделирование широко используется для принятия решений. Так что же включает в себя понятие модели?

Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее. 3

Типы моделей : физическая, аналоговая, (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. В основном она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Таблица 2. Типология моделей при подготовке управленческого решения

Тип модели	Использование
Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания)	Используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами	Используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели – свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
Модель линейного программирования	Применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование	Применяется в ситуациях слишком сложных для использования математ-х методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).
Экономический анализ	Одна из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.
Анализ временных рядов	Основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее.Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Модель ожиданий	Базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Сетевой анализ	В основном используется теория графов. Позволяет составить оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конечного исхода. Существует два типа правил, один не использует численные значения вероятных исходов, второй – исходные данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно самый рискованный.

Максиминное решение – это решение. При котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом по принятию решений.

Минимаксное решение (критерий Сэвиджа) – это решение, при котором минимизируются максимальные потери, и это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвица. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями одним из самых оптимальных. Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самых возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся например, правило максимальной вероятности правило оптимизации математического ожидания. При данных методах составляется таблица доходов которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления. При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант. 4

Так как значения вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей исходов. Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы : - платежная матрица, - дерево решений, - метод прогнозирования.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающей помощь руководителю при выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить какой стратегией в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает – платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние не случается на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна, когда: - имеется ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними; - то, что может случиться, с полной определенностью не известно; - результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – исполняется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя неформальные методы; количественные методы; качественные методы.

Таблица 3. Типология методов прогнозирования

	Виды, использование
Неформальные методы:	Виды информации: вербальная – наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Относится информация из радио- и – телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях, конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация легко доступна, затрагивает основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Информация очень изменчива, нередко неточна. Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная.
Количественные методы:	Используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относится – анализ временных рядов. Основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика. Причинно- следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный сложный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогноз путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактом и другими переменными.
Качественные методы:	Подразумевают прогнозирование будущего экспертами. Существует три наиболее распространенных метода качественного прогнозирования: - мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность – «мозговой штурм». Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров и ли предприятий сбыта очень ценно, т.к. они имеют дело с конечными потребителями и знают их потребности. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Метод экспертных оценок – процедура, позволяющая группе экспертов приходить к соглашению, следуя данному методу. Эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как анонимны сами эксперты.

Подводя итоги по вопросу о подготовке управленческого решения, необходимо еще раз отметить что каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, достаточно серьезный, поэтапный процесс. Принятие решения должно отвечать определенным требованиям: иметь ясную цель; - быть обоснованным, т.е содержать количественную, расчетную основу, объединяющий мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных; - иметь адресата и сроки исполнения, - иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений; - быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями; - быть правомочными – опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний, и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных; - быть эффективным, наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; - быть конкретным, отвечать на вопросы, как, когда, и где действовать; - быть своевременным, принимать тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели, - обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятым исполнителям. При подготовке управленческого решения для комплексного, всестороннего анализа применяются различные модели и методы. Модели и методы – являются важнейшим элементом в механизме принятия управленческого решения в целом.

В данной главе я рассмотрю различные схемы принятия решения, и на примере одной из них раскрою основные этапы данного процесса. В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрю модель М.Х. Мескона.

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон”. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей -- это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: “Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников”.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости -- не дороже 10 тыс. долл., экономичности -- не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости -- пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей “Консьюмер Рипортс”. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой -- 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует “взвесить” свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 3.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Рис. 3.1

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Ниже приведена еще одна схема принятия управленческого решения (Голубков Е.П.,).

В данной схеме выделено больше этапов, чем у М.Х. Мескона, она является более «расписанной» (рис. 3.2).

На рис. 3.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Рис. 3.2.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% -- выбору альтернатив, на 25% -- ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы -- стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц -- от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может так же иметь вид (рис. 3.3):

Рис. 3.3.

Р.Л Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь. (Рис 3.4)

Рис. 3.4 Основные этапы принятия управленческих решений

В свою очередь Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.

2.3.1. Первый этап - диагностика проблемы

Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.
По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы... Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.
Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:
1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Известному американскому бизнесмену Харви Маккею принадлежат слова: «Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть». Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.
В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?», последовательное получение ответов на который приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы:
- Почему у нас плохие продажи? - Потому что у нас низкое качество продукции (ниже, чем у наших конкурентов);
- Почему у нас низкое качество продукции? - Потому что у нас несовершенная (отсталая) технология;
- Почему у нас несовершенная технология? - Потому что у нас низкий уровень подготовки персонала.
2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы. М.Х. Мескон с соавторами (1992) по этому поводу отмечают, что полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.
3. Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.
4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.
5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

2.3.2. Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову») и т.д.
Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.
Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но нереальными, невыполнимыми для субъекта в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

2.3.3. Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.
Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений.
В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Как справедливо по этому поводу отмечает гуру менеджмента Питер Друкер (2001), постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.
Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой. Возможно, проблема потихоньку «рассосется». Этот подход в основном относится к задачам «четвертой очереди» - несрочным и неважным. Умение классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца.
Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

2.3.4. Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.
Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.
В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

2.3.5. Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.
Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.
Вот что по этому поводу говорит известный отечественный психолог, авторитетный специалист в области психологии труда Е.А. Климов (2003) отмечает, что «требуемые цели достигаются за счет разных операционных составов деятельности у разных людей. Эти индивидуально своеобразные составы действий, построенные с учетом как индивидуальности человека, так и требований трудового поста, можно назвать... проявлениями индивидуального стиля («почерка») деятельности. Важно искать наиболее подходящий для себя стиль работы.
Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности, то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан» другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь. Все дело в том, что в построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия, но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных особенностей человека, Т.е. его индивидуальность).
Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.
Проиллюстрируем это на конкретном историческом примере. Битва под Аустерлицем, будучи достоянием истории и одной из наиболее ярких ее страниц, показывает нам, как при примерно равном соотношении ресурсов победа достается тому, кто, приняв грамотное решение, определяет точный момент его реализации, а также на стадии исполнения осуществляет постоянный контроль складывающейся ситуации, изменяющейся обстановки и своевременно вносит необходимые коррективы. То есть управляет процессом выполнения принятого решения.
Ключевую роль в сложившейся расстановке сил противостоящих друг другу армии Наполеона и армии союзнических войск играли Праценские высоты, которые занимала русская армия.
Император Александр I под влиянием австрийского императора Франца принял ошибочное решение оставить Праценские высоты для казавшегося ему целесообразным наступления. Кутузов, который отчетливо понимал тяжелые последствия такого шага, не хотел это делать, всячески медлил и оттягивал момент выполнения приказа императора, но в конечном итоге был вынужден ему подчиниться.
Успех в битве под Аустерлицем французской армии предопределили стратегические ошибки Александра I и способность Наполеона четко определять момент начала реализации принятого решения и своевременно его корректировать.
Наполеон, назначив время вступления в сражение основных сил французской армии, не отдавал приказа о наступлении, несмотря на то, что назначенное время уже наступило. Он внимательно наблюдал за перемещениями русских войск и ждал момента, когда русская армия оставит Праценские высоты. Маршалы торопили Наполеона начать боевые действия, на что он отвечал: «Когда неприятель делает ошибку, мы никоим образом не должны прерывать его. Подождем еще 20 минут».
Эти 20 минут и решили исход сражения. Французы воспользовались ошибкой союзнических войск и заняли Праценские высоты. Отбить их назад уже не было возможности. А руководившие на других направлениях войсками бездарные генералы, действовавшие строго в соответствии с предписанной диспозицией, не смогли скорректировать свои действия и были повержены противником, непрерывно корректировавшим свои действия в зависимости от хода сражения.
Пример битвы под Аустерлицем наглядно показывает, что для самого верного решения руководитель должен определить момент начала его реализации, а также в зависимости от складывающейся ситуации его оперативно корректировать, внося необходимые изменения и дополнения.

2.3.6. Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.
М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) отмечают, что система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды. Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию. В качестве примера они приводят шофера, ведущего машину по дороге: он не только передает информацию о своей машине, но и постоянно получает информацию о движении других автомобилей. Приняв определенное решение, шофер может, а порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся дорожной обстановкой.
В биологических, экологических, социальных системах эта информация способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к меняющейся среде. Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий.
Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

Теги: Этапы принятия управленческих решений, диагностика проблемы, ограничения и критерии принятия решения, выбор альтернативы, обратная связь

Диагностика проблемы. Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы -- выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап -- установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации -- анализ рынка, внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы -- значит наполовину решить ее, но это трудно-применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап -- определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• 1. при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• 2. при изменении рыночного сектора;
• 3. при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• 4. при изменении форм собственности;
• 5. при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• 1. при изменении маркетинговой стратегии;
• 2. разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• 3. перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры -- больших ресурсов, чем изменение параметров.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

• 1. ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• 2. кадровые ограничения (недостаточное число работников,
• 3. имеющих требуемую квалификацию и опыт);

финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

• 4. ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• 5. рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• 6. правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

• 1. качество продукции;
• 2. оптовая цена;
• 3. сроки исполнения заказа;
• 4. имидж предприятия;
• 5. дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие -- качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

• 1. обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• 2. предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений -- определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Выбор альтернатив. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь (контроль принятых решений). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Управленческие решения в менеджменте

Управленческие решения и их виды.

Этапы процесса принятия управленческих решений.

Условия эффективности реализации управленческого решения.

Модели принятия управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений.

Влияние личности менеджера на принятие решений.

Для менеджера принятие решений - это постоян­ная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку при­нятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

Решения, принимаемые менеджером при управлении деятель­ностью организации, принято называть управленческими или организационными.

В широком пони­ мании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Управленческое решение - это выбор альтернативы из множе­ства вариантов действий для достижения поставленной цели; это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуа­ции. Оно включает план действий, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации.

Существуют следующие критерии классификации управлен­ческих решений:

1) Условия, в которых принимается решение: решения принимаются в обстановке определенности, неопределенности или риска;

2) Степень определенности: программируемые и непрограммируемые;

в основе программируемых решений лежат типовые (запрограммирован­ные) процедуры применения определенных действий по разреше­нию проблем, имевших место в практике организации или менед­жера, принимающего решение;

непрограммируемое решение требуется в случаях, когда про­блемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или их проявление сопряжено с неизвестными ранее факторами.

3) Срок действия последствий решения: долго-, сред­не- и краткосрочные решения;

4) Частота принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся;

5) Широта охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные;

6) Форма подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения;

7) Жесткость регламентации: контурные (приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления), структуриро­ванные (предполагают жесткое регламентиро­вание действий подчиненных; инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов) и алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу).

1-й этап. Осознание потребности в решении . Потребность в принятии решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью. Проблема возникает тогда, когда реальные достиже­ния организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то аспекты ее работы требуют улучшения. Возможность появляется тогда, когда менеджеры видят потенциал для достижения результатов, превосходящих те­кущие.

Осознание проблемы или возможности требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителей. Этот процесс напоминает сбор разведывательной информации, используемый военными. Менеджеры наблюдают за окружающей обстановкой, чтобы знать, насколько успешно продвигается организация к поставленным целям.

Информация может извлекаться из финансовых отчетов, оперативных сводок и других источников, предназначенных для обнаружения проблем до того, как они становятся слишком серьезными. Менеджеры используют также неформальные источники.

Рисунок 1 – Этапы принятия управленческих решений

2-й этап. Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема или возможность привлекает внимание менеджера, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации. Диагноз - это этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Менеджеры совершают ошибку, если они сразу же переходят к разработке вариантов решений без пред­варительного углубленного изучения причин возникновения проблемы.

Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась ком­пания?

Когда это произошло?

Где это произошло?

Как оно возникло?

С кем это произошло?

Насколько оперативно следует устранить проблему?

В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

Какие действия привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в дей­ствительности и почему. Например, менеджеры GM пытаются диаг­ностировать базовые причины недавних неудач компании. Проблема является неотложной, так как сбыт, прибыли, рыночная доля и курсовая цена акций сни­жаются, а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства. Ме­неджеры исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимо­связь между различными факторами, такими как изменение вкусов покупате­лей, рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательны­ми, увеличение размера пенсионных отчислений у работников, обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнеv зарплаты, таких как Китай, наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки, плохое централизованное планирование и неэффектив­ные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.

3-й этап. Разработка вариантов решений. После того как проблема или возможность осознается и анализируется, мене­джеры начинают рассматривать варианты будущих действий. Этот этап заключается в генерировании возможных альтернативных решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недо­статки. Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив яв­ляется главной причиной плохих решений в организациях.

Для программируемых решений поиск реально осуществимых альтернатив не вызывает затруднений: фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации. Однако непрограммируемые решения требуют вы­работки нового курса действий, который будет удовлетворять потребностям компании. Для решений, принимаемых в условиях высокой неопределеннос­ти, менеджеры могут разработать только одно или два специальных решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные решения могут рассматриваться как инструменты сокра­щения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы орга­низации. Например, для повышения объемов продаж менеджеры Мс Donalds рассматривали такие варианты, как использование «мнимых» покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня об­служивания; мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое обо­рудование и новые программы; выведение исследований и разработок за пре­делы опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд; закрытие некоторых торговых точек для исключения возможно­сти каннибализации собственных продаж.

4-й этап. Выбор наилучшего варианта. После разработки нескольких осуществимых вариантов решений из них нуж­но выбрать какой-то один. Этот этап предусматривает выбор наиболее много­обещающего из нескольких возможных способов действий. Наилучшим вари­антом является тот, который обеспечивает решение, наиболее подходящее общим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых ре­зультатов при минимальных затратах ресурсов.

Менеджеры стараются выби­рать вариант, ассоциируемый с минимальными риском и неопределенностью. Так как большинство непрограммируемых решений так или иначе сопряжены с риском, менеджерам необходимо оценивать свои шансы на успех. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исклю­чительно на цели и ценности. Решение Valero Energy продолжать выплату зарплаты всем своим работникам после того, как ураган Катрина обрушился на побережье Мексиканского залива, хотя все остальные нефтеперерабатывающие заводы закрылись и уволили работников. Для менеджеров Valero такой выбор основывался на ценностях компании, все­гда ставящих людей на первое место. Принятие такого решения позволило Valero возобновить работу на несколько недель раньше своих конкурентов.

Выбор решения во многом определяется индивидуальностью менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высо­кого вознаграждения называется склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа выгод и издержек, который может быть выполнен для любого решения.

5-й этап. Реализация выбранного решения. Этап реализации подразумевает использование управленческих и админист­ративных способностей и навыков убеждения для практического осуществле­ния выбранного решения. Конечный успех выбранной альтернативы зависит от того, удастся ли превратить ее в конкретные действия. Иногда аль­тернатива так и не становится реальностью, из-за того что менеджерам не хва­тает сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного. Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен об­ладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами. Когда работники видят, что менеджеры не забывают о своих решениях и следят за процессом их выполнения, они становятся более склонными к позитивным действиям.

6-й этап. Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджеры собирают информацию, которая говорит им, на­сколько успешно было реализовано решение и позволило ли оно добиться по­ставленных целей.

Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие решений является бесконечным процессом. Принятие решения не заканчивается голо-сованием на заседании совета директоров или правления компании. Обратная связь предоставляет менеджеру информацию, которая может ускорить вхож­дение в новый цикл принятия решений. Решение может оказаться неудачным и таким образом инициировать новый анализ проблемы, оценку альтернатив и выбор новой альтернативы. Многие крупные проблемы решались путем пос­ледовательного опробования нескольких альтернатив, каждая из которых обес­печивала небольшое улучшение. Обратная связь является элементом контро­ля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового решения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

Иерархия в принятии решений - делегирование полномо­чий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосред­ственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решении, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Таблица 1 – Характеристики моделей принятия решений

Подходы, которые используют менеджеры для принятия решений, подразде­ляются на три типа или три модели: классическую, административную и поли­тическую. Выбор модели зависит от индивидуальных предпочтений менедже­ра, программируемости решения и от того, в какой степени решению присущи риск, неуверенность или неопределенность.

Классическая модель принятия решений считается нормативной, т. е. она определяет, как должны приниматься решения. Но она не описывает, как ме­неджеры фактически принимают решения, и предоставляет лишь общие указания о том, как добиться идеального результата для организации. Ценность классической модели заключается в ее способности помогать лицам, прини­мающим решения, быть более рациональными.

Во многих отношениях классическая модель является идеальной моделью принятия решений, которая часто оказывается недостижимой для реальных людей в реальных организациях. Она наиболее адекватна программируемым решениям и решениям, характеризующимся уверенностью и риском, когда релевантная информация доступна менеджерам, что позволяет им рассчитать вероятность событий. Например, новые компьютерные программы автомати­зируют принятие многих программируемых решений, в частности о заморажи­вании счетов клиентов, задерживающих платежи; о выборе тарифного плана мобильной связи, наиболее подходящего конкретному абоненту; о сортиров­ке страховых претензий в целях наиболее эффективного рассмотрения стра­ховых случаев.

Развитие количественных методов оценки решений, предусматривающих использование компьютеров, расширило применение классического подхода. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогно­зирование и модели исследования операций.

Административная модель принятия решений описывает, как фактически при­нимают решения менеджеры в трудных ситуациях, требующих непрограмми­руемых решений и ассоциирующихся с неуверенностью и неопределенностью. Некоторые управленческие решения не являются достаточно программируе­мыми, чтобы предусматривать какое-то их количественное описание. Поэтому менеджеры не всегда могут принимать решения, рациональные с экономиче­ской точки зрения, даже если они хотят это делать.

Существуют две концепции, используемые при формировании административной модели: ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в орга­низации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Каждая организация является сложной системой, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей информации, необходимой им для при­нятия решений. Поэтому принимаемые решения являются не столько рацио­нальными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, прини­мающее решение, выбирает первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора.

Административная модель носит описательный характер. Она отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как нужно принимать решение в соответствии с теоретическим идеалом.

Одним из аспектов данной модели является интуиция.

Политическая модель полезна для принятия непрограммируемых решений в условия неуверенности, ограниченности информации и отсутствия у менеджеров еди­ного мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выб­рать. Во многих организациях в принятии решений участвует большое число менеджеров, которые преследуют разные цели и поэтому должны беседовать друг с другом для обмена информацией и достижения консенсуса. Для приня­тия сложных организационных решений менеджеры часто создают коалиции.

Создание коалиции - это процесс формирования альянсов менеджеров. Менеджер, предлагающий конкретный вариант управ­ленческого решения (например, ускорения роста корпорации за счет покупки другой компании), проводит неформальные встречи с другими руководителя­ми и пытается убедить их выступить «единым фронтом». Когда результаты непредсказуемы, менеджеры добиваются поддержки посредством дискуссий, переговоров и взаимных консультаций. При отсутствии такой коалиции влия­тельный менеджер или группа менеджеров организации могут остановить про­цесс принятия решения. Создание коалиции предоставляет нескольким мене­джерам возможность внести свой вклад в принятие решения и добиться принятия предлагаемого им варианта.

Неформальные методы принятия ре­шений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руко­водителей использует неформальные методы, которые основы­ваются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем пу­тем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) реше­ний, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Групповые методы обсуждения и принятия ре­шений. Групповые методы имеют превосходство над индивидуальным, так как большее число людей может шире осмыслить проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика), а совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых могут разрабатываться варианты решения (к тому же в большем количестве). Далее сотрудники, принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддержать, а значит, и реализовать. Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определе­ние круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как пра­вило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и ком­муникабельность.

1. Метод Дельфи. Позволяет объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.

Метод Дельфи обладает определенными преимуществами и недостатками. Ниже нами приведен исчерпывающий, на наш взгляд, перечень преимуществ и недостатков.

К преимуществам можно отнести следующие особенности:

широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;

больше знаний, фактов и альтернатив;

в ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;

участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.

Недостатки:

занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую;

компромиссные решении могут не удовлетворять никого;

групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений;

отсутствие ответственного за решение.

2. «Адвокат дьявола». Существует много подходов, позволяющих принимать решения в группе различными способами. Первым из них и наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике отечественного менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший Президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь Президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

3.Мозговой штурм. Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма - создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма - повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия, затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.

Ведущий принимает любое предложение без обсуждения или критики, выбирает для этого краткую, понятную формулировку и просит одного ассистента изобразить ее наглядно для всех (например, на карточке размером 10 (20 см). Тур должен продолжаться около 30 минут.

Найденные идеи упорядочиваются и связываются. В последующей дискуссии выявляются пригодные идеи, которые могут быть усовершенствованы и комбинированы в совместном обсуждении или с помощью новой мозговой атаки.

Ведущий следит за соблюдением правил игры. Правила игры запрещают какую-либо критику новых, кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими идей. Такие предложения открывают иногда нетрадиционные пути, идеи, осуществимость которых обсуждаются в другом туре.

4. Метод «6-3-5». Он применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.