Задача 9.2.1.1

Определить коэффициент текучести кадров и степень удовлетворенности работников работой на предприятии по данным баланса численности работников (человек):

Списочный состав на начало отчетного периода........................6714

2. Принято в течение отчетного периода - всего.............................266

В том числе по источникам:

выпускники учебных заведений.............................................84

перевод с других предприятий..................................................5

направлены органами трудоустройства..................................12

приняты самим предприятием..............................................165

3. Выбыло в течение отчетного периода - всего..............................388

В том числе по причинам:

перевод на другие предприятия - окончание срока договора.......................................................67

переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом......................................................................................82

по собственному желанию.....................................................196

увольнение по сокращению штатов.......................................30

увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.......................................13

4. Состояло в списочном составе на конец отчетного периода (стр. 1 + стр. 2 - стр. 3) ........................................................ 6592

5. Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период....................................................6060

6. Среднесписочное число работников...............................................6653

Коэффициент текучести кадров (Кт), %:

Kт = Рв / Рн * 100,

где Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины);

Рн - списочное число работников на начало периода.

Ку = (196+ 13) / 6714 * 100 = 3,1.

Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии (Ку):

Kу = 1 - Рсж / Рср,

где Рсж - число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию;

Рср - среднесписочная численность работников на предприятии.

Ку = 1 - 196 / 6653 = 0,971.

Ответ. Коэффициент текучести кадров на предприятии - 3,1%; коэффициент удовлетворенности - 0,971.

Задача 9.2.1.2

Исходные данные и постановка задачи

В числе выбывших с предприятия по причинам текучести 25% составляют лица в возрасте до 20 лет.

Коэффициент интенсивности текучести (Ки.т):

Kи.т =Pвi / Pi * 100,

Ки.т = 25 / 10 =2,5.

Коэффициент показывает, что интенсивность текучести среди молодых работников до 20 лет в 2,5 раза выше средней интенсивности текучести на предприятии.

Ответ. Коэффициент интенсивности текучести молодежи до 20 лет на предприятии - 2,5.

Задача 9.2.1.3

Исходные данные и постановка задачи

известны следующие данные о календарном фонде времени

(чел./ч), результат прокомментировать:

Отработано всего..............................................................................894 240

Число чел./ч неявок на работу - всего.......................................... 141 152

В том числе:

очередные отпуска.......................................................................72 320

отпуска по учебе.............................................................................. 1768

отпуска в связи с родами...............................................................2832

болезни..........................................................................................46 112

прочие неявки, разрешенные законом.........................................8160

неявки за свой счет с разрешения администрации..................... 1056

прогулы............................................................................................1784

вынужденные отгулы по инициативе администрации................7120

Праздничные и выходные дни........................................................ 383 064

Показатель абсентеизма (А), %:

А = Рп / Р 100,

где Рп - общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации; Р - общий баланс рабочего времени организации за год.

А = (46 112 + 8160 + 1056 + 1784) / 894 240 100 = 6,4.

Коэффициент показывает, что 6,4% производительного времени теряется в течение года из-за отсутствия работников на рабочем месте.

Ответ. Абсентеизм на предприятии - 6,4%.

Проводится на основе анализа следующих показателей:

непроизводственный персонал и административный персонал (включая сотрудников отдела продаж).

Существенное разли­чие состоит в том, что издержки на производственный и не­производственный персонал относятся на себестоимость про­дукции (услуг), а затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли всей компании (до уплаты налогов).

При анализе отслеживают следующие соотношения, харак­теризующие структуру рабочей силы:

Число производственных работников на одного непроиз­водственного (рассчитывается как отношение числа про­изводственных работников к числу непроизводственных работников);

Число производственных работников на одного админис­тративного (рассчитывается как отношение числа произ­водственных работников к административным);

Доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных ра­ботников общей численности работников).

2. Возрастная структура рабочей силы . Традиционным по­казателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников, организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых в организации. Но такой метод расчета представляется недоста­точно информативным, т.к. средний возраст может получиться при наличии десяти 20-летних и десяти 60-летних работников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразде­лениям специальностям. Знание этой динамики позволяет бо­лее эффективно управлять процессами планирования органи­зации в рабочей подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24 , 25-29 , 30-34 , 35-39 , 40-44 , 45-49 , 50-54 , 55-59 , 60-64 , 65 лет и старше.

3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.

4. Стаж работы . Важным показателем стабильности рабо­чей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих выс­шее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, непол­ное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке специалистов с высшим и средним специальным образовани­ем (табл.) 1 .

Структура персонала по стажу может рассматриваться дво­яко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организа­ции. С общим стажем напрямую связан уровень производи­тельности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризуется закрепляемость кадров. Статистика выделяется следующие пе­риоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19,20-24, 25-29, 30 лет и более.(табл.) 1

(название организации) на « » 201___ г.
Показатели	Должности	Рабочие места
требующие замещения специалистами	не требующие ни высшего, ни среднего специально­го образования	требующие за­мещения специалистами	не тре­бующие ни высшего, ни среднего специального образования	Всего
с выс­шим образованием		с высшим образованием	со сред ним специаль­ным образованием
1. Количество должно­стей, рабочих мест
2. Численность работников (всего)
2.1. Численность специалистов (всего)
2.1.1. С высшим обра­зованием
2.1.2. Со средним спе­циальным образованием
2.2. Не имеют ни выс­шего, ни среднего спец.образования

5. Половая структура организации. Половая структура ор­ганизации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза ограничена случаями, когда по законодательству жен­щины пользуются определенными льготами, такими как до­полнительная компенсация или укороченный рабочий день.

6. Текучесть кадров. Это важнейший показатель движения персонала организации. На него оказывают влияние различ­ные факторы, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

Факторы, возникающие на самом предприятии величина заработной платы, условия труда, уровень автоматиза­ции т.п.;

Факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

Факторы, внешние по отношению к предприятию эконо­мическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.;

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудни­ков и после трех лет работы существенно снижается. Считает­ся, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Существует несколько методов расчета текучести , наибо­лее распространенный - отношение числа работников, поки­нувших организацию по причинам, относимым и текучести (за исключением уволенных по сокращению штатов) к средне-списочному составу работников организации за определенный период:

Кт.к = Рв / Чср.сп.* 100,

где Кт.к - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

Чср.сп - среднесписочная численность работающих.

Коэффициент интенсивности текучести кадров - отноше­ние доли i-й группы работников в числе выбывших по причи­нам текучести к доле i-й группы в числе работающих:

К.и.т.= Увi / Уi

где К.и.т. - коэффициент интенсивности текучести;

Увi - доля i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести;

Уi - доля i-й группы работников в общем числе работа­ющих.

На основании сведений, полученных с помощью анкетиро­вания работников, можно определить потенциальный коэф­фициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, и числу опрошенных. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала орга­низации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию.

Организации могут снизить К.т.п. мощью следующих мер. улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда на рабочем месте квалификации и индивиду­альным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации и индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального про­движения кадров и развитой системы повышения квалифика­ции улучшение жилищных и др. бытовых условий, совершен­ствование оплаты труда и стимулирование труда, специальные мероприятия адаптации молодых работников.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об об­щем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем ра­боты менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорцио­нально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24- 25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

7. Показатель абсентеизма - количества самовольных не­выходов работников на работу.Он рассчитывается как отно­шение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в те­чение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В этом показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогулы и т.д. кроме отпусков и вынужденных по ини­циативе администрации.

Стандартные формулы для расчета П.(А) следующие:

где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D - число рабочих дней,

N -среднее число работников,

Pn- общее число пропущенных часов,

Р - общее число рабочих часов по графику.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент про­изводительного времени теряется в течение периода из-за от­сутствия сотрудников на рабочем месте.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

(а) ряд выплат, обязательных вне зависимос­ти от фактического присутствия работника на рабочем месте;

(б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему от­сутствующего;

(в) потери, связанные с простоями оборудова­ния, падением производительности труда и т.п.

Для снижения абсентеизма необходимо проводить деталь­ный анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдель­ные коэффициенты абсентеизма но основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

8. Коэффициент внутренней мобильности персонала рас­считывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к среднему числу сотрудников организации. За данный период. Коэффициент мобильности рассчитывается за 1 год; 3 года, 5 лет.

Км = (Рсм / Чср.сп ) * 100,

где Рсм - число работников, сменивших должность за пери­од;

Чср.сп - среднесписочная численность работников.

Помимо коэффициента мобильности может быть произве­дена разбивка персонала в соответствии с продолжительнос­тью работы в данной должности - определяют, какой про­цент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет и т.д.

Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Данный коэффициент тесно коррелирует с показателями сменяемости и оборота рабочей силы.

Сменяемость - это за­мещение принятыми рабочими уволившихся рабочих. Показа­тель сменяемости (коэффициент сменяемости) это наимень­шее число из поступивших или уволившихся, отнесенное к среднесписочному числу рабочих. При определении сменяе­мости в расчет не включаются работники, уволенные в связи с сокращением производства, а включаются лишь те работники, которые при данной неизменной производственной базе были замещены.

Оборот рабочей силы - наиболее общий показатель ее ди­намики. В отличие от сменяемости оборот рабочих кадров включает еще и тех рабочих, которые в плановом организо­ванном порядке переведены на другие предприятия. Эта кате­гория работников никак не может быть отнесена к подлежа­щей замене, так как перевод может быть использован как средство борьбы с изменениями рабочей силы в порядке со­кращения штата.

Оборот рабочей силы характеризуется числом вновь по­ступивших и выбывших работников за данный период, отне­сенным к среднесписочному числу. Таким образом, оборот и сменяемость рабочей силы есть показатели, самостоятельно характеризующие динамику рабочей силы. При этом с текуче­стью рабочей силы они могут быть и не связаны, в то время как текучесть может влиять и на сменяемость, и на оборот.

Коэффициента излишнего оборота рабочей силы определяется разницей между численностью рабочих, уволенных с данного промышленного предприятия, и численностью рабо­чих, вновь поступивших на это предприятие. Он характеризу­ет постоянство персонала организации за определенный срок.

При его расчете могут быть три случая: во-первых, когда чис­ло принятых рабочих отклоняется в меньшую сторону от чис­ла уволенных, во-вторых, когда число принятых и уволенных совпадает и, наконец, в-третьих, когда принятых больше, чем уволенных. Очевидно, что первый случай для данного пред­приятия будет наименее благоприятным.

Чтобы установить связь между числом уволенных и вновь поступивших , необходимо произвести анализ отчетных дан­ных предприятия за прошлые годы с учетом эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести рабочих кадров в перспективном плановом периоде.

Для расчета коэффициента излишнего оборота рабочей си­лы можно использовать следующую формулу:

где ЧРув - численность рабочих, уволенных с предприятия за данный год;

ЧРпл - численность рабочих, уволенных с предприятия по причинам, учитываемым при определе­нии размера планируемой убыли (инвалидность, уход на пенсию, переход на учебу в высшие и средние учебные заведения с отрывом от производства, призыв в ряды Российской Армии, и т.д.)

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

коэффициент стабильности (постоянства )

Абсентеизм - термин западного менеджмента. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной, так и по неуважительной причине.

Абсентеизм, наряду с Текучестью кадров (ТекучестьКадров), рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.

Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм). Возможно также, что причину и следствие следует поменять местами. Альтернативная возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам.

В последние годы была исследована связь абсентеизма с другими переменными. К числу личных характеристик, которые чаще всего исследуют в связи с абсентеизмом, относятся возраст, пол, раса, образование, внерабочие обязанности, доход и семейное положение. Некоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в иерархической структуре организации. Между каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена зависимость.

Наиболее явно выраженная зависимость - это связь абсентеизма с полом. Уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. Для объяснения этого результата было выдвинуто несколько гипотез. В большинстве случаев более высокие уровни абсентеизма у женщин объясняются тем, что работающие женщины имеют также и семейные обязанности. Важным фактором считается также то, что женщины обычно занимают должности более низкого уровня, чем мужчины.

Вывод о том, что причины абсентеизма у женщин сложнее, чем у мужчин, получил дополнительное подтверждение в исследованиях характера зависимости между возрастом и абсентеизмом. У мужчин возраст связан отрицательной зависимостью с преднамеренным абсентеизмом (с увеличением возраста абсентеизм уменьшается), но для женщин такой связи не обнаружено. Тот факт, что, в отличие от мужчин, у женщин с возрастом уровень абсентеизма не снижается, обычно объясняют тем, что в среднем возрасте у женщин больше домашних обязанностей, чем у мужчин. Однако некоторые исследователи сомневаются в адекватности этого объяснения.

Исследовалось также существование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабочая смена, СтильРуководства, форма собственности компании, степень вредности и опасности работы, проч. В целом результаты исследований этого направления говорят о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера, т. е. абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия.

Интервью для журнала «Отдел кадров».

Валерий Кичкаев: Сергей, что такое абсентеизм?

Сергей Мустафаев: Абсентеизм - это все случаи отсутствия сотрудника на работе, в том числе отсутствие по уважительной причине, например, на больничном или в отпуске.

В.К.: Предлагаю посмотреть на абсентеизм под различными углами зрения. Первый - это, собственно, отсутствие сотрудника на работе. И кажется, решение есть - усилить контроль ухода-прихода сотрудников.

С.М.: Это самый популярный способ решения проблемы, но далеко не всегда эффективный. Жесткий контроль обычно приводит к тому, что одни сотрудники, склонные к абсентеизму, начинают активный поиск возможностей, как его обходить, а другие, испытывая давление, чувствуют дискомфорт, теряют уверенность в себе и, как результат, - желание ходить на работу. В итоге к работе становится еще меньше. Разумный контроль, конечно, необходим, но он не должен быть чрезмерным и давать волю попустительству.

В.К.: Кстати, многие эксперты говорят о том, что абсентеизм может возникнуть как управленческая проблема не только из-за отсутствия должного контроля, но и как раз из-за чрезмерного контроля.

С.М.: Да, совершенно верно. Недостаток контроля, когда персонал предоставлен сам себе и не только отсутствует на работе, но и спустя рукава выполняет свои должностные обязанности - это следствие попустительского стиля управления. Вторая крайность - это сверхконтроль, который может доходить до каких-то параноидальных форм (использование камер, наказание за минутное опоздание и так далее). К слову, у меня большее сочувствие вызывают сотрудники, которые пытаются найти способы, как обойти этот сверхконтроль, нежели руководство, которое пытается таким образом решить проблему абсентеизма. Между прочим, в некоторых европейских странах преступникам, которые совершали побег, не добавляют за него срок.

В.К.: В одной компании мне сказали, что подход к абсентеизму у них избирательный, в зависимости, например, от должности, от стажа работы в компании и так далее. Как вы к подобному относитесь?

С.М.: Я не могу сказать, что поддерживаю такой стратифицированный подход. Конечно, он иногда работает, например, персонал можно разделить на тех, кто имеет право на свободное посещение, и на тех, кто должен обязательно находиться на рабочем месте (сотрудники колл-центра). А в целом я сторонник применения единых правил в отношении всех сотрудников организации. Есть хорошие примеры, прежде всего на западном рынке. Я недавно познакомился с корпоративными документами одного крупного американского интернет-провайдера. Компания сделала акцент на измерение результатов работы сотрудников и перестала контролировать приход и уход на работу. Более того, как только отпала необходимость контроля рабочего времени, отпала и необходимость контроля ухода и прихода из отпуска. В компании на сегодняшний день отсутствует четко установленная продолжительность отпуска - персонал отдыхает столько, сколько это необходимо для восстановления сил, чтобы работать продуктивно. При этом в компании очень высокие требования к результативности. И эти правила касаются всего персонала.

В.К.: Неужели и у нас есть такие примеры?

С.М.: Конечно, такой степени свободы у нас нет, но хорошим примером может являться компания, где я работаю. Задача каждого работника нашей компании - прежде всего добиваться результатов. Словом, я за прозрачные и единые правила для всех. Если говорить о каких-то послаблениях для сотрудников со стажем, о которых вы упоминали, то я считаю это неправильным. Компания работает не ради стажа сотрудников, а на определенный результат. И сколько бы человек ни отработал, если ты не даешь результат, а тем более причиной тому является жалованная свобода, то это плохо для компании.

В.К.: Второй угол зрения на проблему абсентеизма - работа над границами рабочего времени, поиск гибких подходов. С овременный белорусский работодатель активно пользуется гибкими графиками, возможностями удаленной работы и так далее?

С.М.: Увы, в нашей стране пока хороших примеров не очень много. Связано это с тем, что бизнес пока еще достаточно молодой и им руководят люди если и не старой закалки, то те, которые успели застать еще советское время. Но сейчас подросло поколение «игреков», которое подходит к работе с иными представлениями и требованиями, а это значит, что медленно, но верно будут происходить изменения.

В.К.: Как мне кажется, технические возможности опережают разумные подходы. Например, мой знакомый работает дистанционно, но при этом его надомный труд все же контролируется техническими средствами.

С.М.: Понятно, что когда появляется возможность дистанционной работы, то появляется возможность дистанционного контроля. Тут бы я хотел вот на что обратить внимание. Существует очень важный момент, который называется «доверие». Вот если в рамках дистанционной работы вы как работодатель оставляете за собой возможность контроля, то значит, вы все-таки не доверяете сотруднику. А это довольно-таки критично для людей, которые работают дистанционно, и может негативно влиять на результаты работы.

В.К.: Но это касается, конечно, не только дистанционной работы, поскольку в некоторых компаниях начинают контролировать техническими средствами и тех, кто находится на рабочем месте.

С.М.: Да, согласен, доверия не хватает повсеместно. Почему? Возможно, это неуверенность в условиях труда, возможно, неуверенность в положении компании на рынке.

В.К.: Тренеры богатых клубов стараются на каждую позицию иметь двух игроков, чтобы в случае травмы или конфликта была равноценная замена. Если в компании конкуренция, если сотрудник чувствует, как ему дышит кто-то в затылок, если, в конце концов, на рынке труда конкуренция, то, возможно, проблема надуманная?

С.М.: Не думаю, что конкуренция решает проблему абсентеизма. Если сотрудник ощущает давление внешнего или внутреннего рынка, то это скорее обострит проблему - фрустрация, стресс и следом различные болезни и, как результат, увеличение отсутствия на работе. Кстати, в ходе исследования в Британии, которое проводилось пару лет назад, выявлено, что более миллиона человек отсутствовали на работе из-за болезней, причиной которых был стресс. Именно поэтому на Западе проблеме абсентеизма уделяется пристальное внимание и именно поэтому там существуют методы для подсчета абсентеизма по каждому сотруднику. И если показатели достигают критических значений (независимо от причин отсутствия) - это является основанием для проведения профилактической работы. В.К.: Вы сказали о методах. Есть какой-нибудь пример? С.М.: Сейчас на Западе используется так называемый Bradford Factor как средство измерения абсентеизма сотрудников. Брэдфордской университетской школой управления было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что краткосрочное, но частое отсутствие на работе негативнее отражается на функционировании компании, чем редкое, но более длительное отсутствие. Брэдфордский фактор вычисляется по следующей формуле: , где B - значение Брэдфордского фактора; S - общее количество случаев отсутствия человека за период; D - общее количество дней отсутствия человека за тот же самый период.

В.К.: Как вы относитесь к тому, что в некоторых компаниях стараются стимулировать за приход на работу вовремя, за работу без больничных и так далее? В качестве награды может быть чай и кофе за счет компании.

С.М.: Дело в том, что у каждой компании свой уровень развития, разное бизнес-сознание и, естественно, будут разные подходы в решении проблем. Но у подобных решений есть один существенный минус. Допустим, сотрудник стал приходить на работу вовремя, чтобы получать бесплатный чай или кофе, но станет ли он от этого работать эффективней - большой вопрос. Это просто симуляция.

В.К.: Давайте посмотрим на абсентеизм еще под одним углом зрения . Скрытый абсентеизм - это когда сотрудник на работе присутствует только физически, то есть валяет дурака, а еще хуже, пользуясь ресурсами компании, решает свои проблемы. Вот здесь все намного сложнее, потому что физическое отсутствие заметить просто, а вот имитацию работы - сложнее. Что скажете?

С.М.: В последнее время притчей во языцех стала борьба руководства компаний с социальными сетями и интернет-пейджерами. В некоторых случаях отключают все. Вопрос - начинают ли работники больше и эффективнее работать? Нет. Вообще надо сказать, что порядка 20 % рабочего времени в обычном режиме (исключение - дедлайн) человек так или иначе тратит на социальные сети, разговоры с коллегами, чай, перекуры. Задача руководителя при этом - разумный контроль, то есть не позволять сотруднику слишком много времени тратить на личные нужды. Но опять же мы говорим о борьбе с симптомами, а не с причинами. Беда в том, что людям не выставляют требования к результату работы. Большинство сотрудников белорусских компаний вообще не знают, что является результатом их работы. Обычно это происходит так - руководитель, желающий все контролировать, приказывает писать с определенной периодичностью отчеты. И люди имитируют процесс: я делал то и то. Поэтому, если сотрудник понимает, что от него хотят, ему проще определиться - может он выполнять эту работу или нет, на своем ли он месте.

В.К.: Давайте подведем итог нашей беседы. Как все-таки снизить уровень абсентеизма в компании?

С.М.: В первую очередь необходимо создавать качественные условия для работы. Это включает набор требований к процессу, результату и качеству труда сотрудника, понятных ему и компании, а также здоровую рабочую среду в психологическом, физическом смысле, с высоким уровнем доверия и здоровым уровнем контроля в том числе.

Что такое абсентеизм в управлении персоналом, каковы его причины и последствия? Как справиться с этой проблемой владельцу фирмы или руководителю отдела?

Абсентеизм является одной из распространенных проблем для бизнесменов, управляющих своими фирмами. Абсентеизм — это английское слово, обозначающее «прогул, невыход на работу».

Ваша задача, как руководителя коллектива, — своевременно и четко реагировать на прогулы со стороны сотрудников, выявлять причины данной проблемы и разрабатывать мероприятия, направленные на уменьшение количества прогулов и неявок на работу. Конечно, всегда можно сходу принять радикальное решение и уволить прогульщика, но этим Вы рискуете спровоцировать другую проблему — . Поэтому прежде чем что-либо предпринимать, важно разобраться в причинах неявки на работу.

Причины абсентеизма

Причины прогула или неявки на работу могут быть самые разнообразные:

• Болезнь
• Смерть родственника
• Посещение больничного учреждения
• Вызов в суд
• Религиозный праздник
• Стресс
• Уход за детьми и престарелыми
• Депрессия
• Участие в собеседовании в другой компании
• Падение мотивации

Какова бы ни была причина абсентеизма, нужно поставить себя на место сотрудника и понять истинные движущие силы, побудившие его совершить данной поступок. Помните, что все мы люди, со своими переживаниями, эмоциями и проблемами.

Также Вы должны выработать в свой политике управления персоналом, что есть уважительная причина абсентеизма, а что выходит за рамки допустимого и является злоупотреблением доверием руководства. Примерами подозрительного поведения сотрудника могут быть следующие:

1. Частые просьбы отгула по причине болезни или чрезвычайной ситуации, не имеющие явного документарного подтверждения
2. Частое отсутствие до или после праздников
3. Отсутствие в нежелательное время (период пиковой загрузки)
4. Пропуск до или после того, как работник получил уведомление о неудовлетворительной работе

Последствия абсентеизма

Последствия прогулов для фирмы можно выразить как в явной форме (затраты на оплату труда), так и неявной:

• Снижение качества товаров или услуг
• Снижение производительности труда
• Падение морального духа

В долгосрочной перспективе это может привести и к более страшным последствиям — сокращению доли рынка, потере конкурентного преимущества и т.д. Что же делать?

Как решить проблему абсентеизма

#1 Не игнорируйте проблему. Некоторые руководители или предприниматели закрывают глаза на прогулы и неявки на работу. Этим они демонстрируют свою слабость и поощряют других сотрудников к подобной модели поведения. Вы ответственны за свой коллектив, поэтому обязаны урегулировать все возникающие проблемы.

#2 Оцените свой стиль управления. Прежде чем взвалить груз ответственности за абсентеизм на плечи прогульщика, проанализируйте свой стиль управления. Возможно Вы неосознанно спровоцировали данное явление. Подумайте над следующими моментами:

• Чувствуют ли Ваши сотрудники, что их ценят?
• Относитесь ли Вы ко всем работникам одинаково справедливо?
• Установлены ли между Вами и сотрудниками доверительные отношения?

#3 Назначьте встречу с работником. Проинформируйте сотрудника, у которого проблемы с посещаемостью, о том, что Вы хотели бы с ним побеседовать. Скажите ему о цели разговора.

#4 Дайте сотруднику шанс объясниться. Чтобы эффективно решить проблему абсентеизма, нужно внимательно и искренне выслушать своего подчиненного. Попробуйте взглянуть на ситуацию с разных сторон. Не спешите делать выводы и вешать ярлыки.

#5 Примите совместное решение и письменно его зафиксируйте. Какое именно принять решение во многом зависит от кадровой политики в Вашей фирме, корпоративной культуры, Вашего стиля менеджмента и собственно ситуации. Важно, чтобы результат беседы был официально оформлен в письменном виде, и каждая из сторон хранила копию.

Будьте также последовательны в своих решениях и поступках. Если Вы что-то пообещали, следуйте своему слову.

Чтобы предотвратить абсентеизм в будущем, следует разработать четкую, ясную и понятную инструкцию или регламент, который служил бы ориентиром для персонала.

Таким образом, абсентеизм — достаточно серьезная проблема в компании, которую нельзя игнорировать. Однако своевременное реагирование со стороны руководства и внедрение простого и понятного регламента касательно прогулов и неявок может помочь решить данную ситуацию.