I. Введение.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамки ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
В данной работе мы рассмотрим три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.
II. Общая характеристика стратегического управления:
2.1 Сущность стратегического управления.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управлениеможно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее,качественноепожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определеннаяфилософияилиидеология бизнесаи менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществлениестратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быт гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникаютновые возможностидля бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлениипроцесс выполненияоказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
2.2 Система стратегического управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.
Анализ среды
Определение миссии и целей
Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль выполнения
Рис.1. Структура стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Анализ макроокружениявключает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружениеанализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней средывскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучшие уяснит цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
·кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
·организация управления;
·производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
·финансы фирмы;
·маркетинг;
·организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять: 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
III. Анализ среды.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
3.1 Анализ внешней среды.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосрдесвтеннго окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучениеэкономическойкомпоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализправового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическаясоставляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень обще стенного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Изучениесоциальнойкомпоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменения в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализтехнологическойкомпоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как провидение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
·участие в профессиональных конференциях;
·анализ опыта деятельности организации;
·изучение мнения сотрудников организации;
·проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Анализпокупателейкак компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
·географическое месторасположение покупателя;
·демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
·социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
Стратегическим управлением является такое управление, которое имеет опору именно на человеческий потенциал как на основу предприятия, имеет направление производственной деятельности на запросы потребителей, лояльно реагирует на ситуацию и способно своевременно проводить изменения в организации. Всё это в совокупности позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, при этом достигая поставленных целей.
Заказать услуги по внедрению прямо сейчас со скидкой 5%
Перед руководителем часто встает вопрос о стратегических целях предприятия: «Как можно их достичь?». Ответ кроется в разработке систем соответствующего управления.
Система стратегического управления – это комплексное руководство, которое базируется на разработке и осуществлении специальной программы, подразумевающей достижение стратегических целей организации. При этом учитывается специфика политики компании и количество ресурсов, которыми она располагает. Реализация плана находится под постоянным контролем. В случае необходимости проводятся мероприятия предупреждающего и корректирующего характера. Может в корне меняться и сама стратегия.
Стратегическое управление крупными компаниями начало зарождаться в 20-х гг. прошлого столетия. Однако лишь в 1962 году в теорию менеджмента был введен этот термин. В настоящее время такой подход является наиболее эффективным как в бизнесе, так и в организациях некоммерческого сектора.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Существуют несколько групп объектов, предполагающих стратегическое руководство и соответствующие трем уровням, которые образуют структуру организации.
Это комплекс, включающий виды деятельности организации, которые выделяются для осуществления независимой политики в области производства, коммерции, технических вопросов, а также содержат продуктово-рыночную сегментацию. Чаще всего стратегическое поле хозяйствования предприятия с широким ассортиментом продукции разделяется на соответствующие доли бизнеса. Единицей предпринимательского дела в этом случае является такая организационная часть внутри фирмы, которая подразумевает некую ответственность за план развития компании в определенных сегментах рынка.
Система стратегического управления предполагает серьезное влияние на нее концепции единиц хозяйствования, которые являются важными компонентами в подобном менеджменте.
Части бизнеса в планировании развития организации отличаются в соответствии с подходом к дроблению торговой деятельности. Сегмент - это часть рынка, выделенная по определенным критериям и предполагающая реализацию продукции компании. Все объекты на этом участке должны иметь какие-то общие черты.
Стратегические единицы хозяйствования идентифицируются преимущественно с помощью субъективных оценок. Обусловлены следующие основные критерии их выделения :
Основная задача единицы управления заключается в достижении всех намеченных целей. Это может быть выход на новый рынок, снижение издержек, увеличение доли торговой территории и др.
Система управления стратегией предприятия на сегодняшний день получила широкое развитие. Она предполагает:
Система долгосрочного планирования развития организации заключается в следующем:
Порядок руководства стратегией сегодня стремительно развивается и как научная дисциплина, и как система менеджмента. В нем представлены различные школы, каждая имеет свой подход к достижению поставленных целей.
Изменение строя финансовой системы Российской Федерации и интеграция нашей страны в мировую экономику стали плодородной почвой для начала многих исследований и разработок в сфере стратегического менеджмента:
В пример можно привести региональные платформы, которые имеют стратегическую направленность: план развития Сибири, федерально-целевая программа социально-экономического улучшения «Юг России», ФЦП изменения Калининградской области и многие другие.
Существует большое количество подходов и размытое определение структуры итоговых результатов в управлении стратегией, которые ухудшают качество менеджмента и нуждаются в уточнении упомянутых выше терминов.
В общем виде можно сказать : системы управления в стратегическом менеджменте предполагают деятельность по созданию миссии, разработки главных целей предприятия и путей их достижения, которые будут способствовать развитию компании во внешней среде через ее изменения и преобразования самой организации. Система руководства подразумевает постоянный выбор и осуществление различных стратегий и целей предприятия.
С позиций современной теории бизнес-систем компания рассматривается как важный компонент программы высокого уровня, который способен выполнить в ней какую-либо функцию. Такой подход содействует формированию коммерческого успеха и удовлетворению некоторых потребностей. В итоге важным моментом является развитие функциональной составляющей компании в конструкциях более высоких уровней.
Организация деятельности в рыночной системе осуществляется реализацией саморегулирующей функции рынка, которая дополняется координированием экономики со стороны государства и других субъектов. Именно в данной теме применяется термин «стратегическое управление социально-экономическим развитием страны».
Руководство развитием организации включает в себя пять главных элементов, которые формируют следующую цепочку целевых и перспективных решений:
Менеджмент, основанный на прогнозировании возможных изменений, делится на два вида:
Успешное развитие компании базируется на принятии экстренных решений, которые делятся на такие виды менеджмента, как:
Система управления задачами роста организации (которая базируется на экстренных решениях) не подразумевает замену собой планирования, а предназначена для восполнения пробелов в постоянной реализации программ. Эти две системы дополняют друг друга: составление планов происходит на регулярной основе для определения новых сфер деятельности компании, а также для координирования функций определенных подразделений. Система стратегического управления задачами нужна для руководства в случаях возможных отклонений от направлений, которые, как правило, могут появиться при возникновении других возможностей и при влиянии преимуществ и недостатков деятельности компании.
Такой стиль руководства строится в течение года и подразумевает включение этих вопросов в комплексное внутрикорпоративное планирование, итоги которого выражаются в перечне задач стратегического характера, представленных в форме программных изменений, и в системе оперативных смет и программ по настоящей деятельности компании, направленной на решение насущных задач.
В зависимости от степени стабильности внешних условий (время для принятия решений) делается выбор какого-либо вида управления. Каждый тип администрирования используется при определенном показателе (уровне) нестабильности.
Планирование стратегии заключается в следующих подфункциях – создании прогнозов, разработке самого плана развития, составлении бюджета.
Предвидение является предшественником разработки стратегических планов. Главным образом оно основывается на анализе большого количества факторов внутренней и внешней среды, который проводится с целью выявления перспектив организации и оценки рисков. Систематический прогноз позволяет разработать верный подход к стратегии компании.
Прогнозирование включает три измерения :
С помощью данных анализа высший менеджмент компании разрабатывает миссию (которая выражает глобальную цель), выясняет возможности развития организации, создает стратегическую программу.
Система руководства развитием предприятия нуждается в согласованности стратегических целей организации с результатами функционирования определенных подразделений. Увязка осуществляется с помощью создания программы действий и формирования бюджета.
Бюджетирование включает в себя распределение ресурсов и оценку стоимости проекта.
При внедрении системы развития предполагается:
Осуществить эти мероприятия можно в несколько этапов:
Шаг 1. Формирование миссии и конечной цели организации.
В наше время большое распространение получила точка зрения о том, что компания создается, в первую очередь, только в целях больших заработков акционеров. Такое мнение особенно принято в кругу финансистов. Тем не менее, на практике все выглядит иначе.
Система стратегического управления процессами и организацией включает в себя различные цели (их может быть очень много или они отсутствуют совсем). Перечислим некоторые из них:
В итоге директор по финансам имеет возможность определить конечную цель компании и ее миссию двумя главными способами :
Часто бывает, что владельцы бизнеса не в силах определить смысл создания и развития своего дела. Во многих случаях предпосылками организации компании являются обычные увлечения. Бизнесмен мог и не преследовать на первых этапах коммерческих целей. Предприятия создаются и благодаря возникшим подходящим условиям. Таким образом, процесс сбора первоначальной информации для создания системы стратегического управления усложняется.
Шаг 2. Разработка рыночной и финансовой стратегии фирмы.
Когда станет ясной конечная цель, необходимо понять, каким образом ее можно достичь. Ответ лежит в проекте развития компании. Перед началом осуществления целей составляется план, который нужно разделить на небольшие части.
Программа развития формируется с учетом всех возможных препятствий (финансы, рынок и др.), которые имеются в настоящее время или могут возникнуть. Например, в определенной ситуации на конкретном этапе реализации замысла могут потребоваться серьезные вложения капитала, которые собственники не в силах осуществить. В этом случае план должен содержать решение (можно продать активы, оформить кредит и др.).
Шаг 3. Создание долгосрочного бизнес-плана компании.
После того как способы достижения целей намечены, можно перейти к работе над финансово-экономической стороной проекта (бизнес-план).
В данном случае очень высока роль финансиста, так как необходимо сделать грамотную оценку разработанной программы и оцифровать некоторые организационные моменты.
Приведем пример. В небольшом городе R проживает около 500 тысяч жителей. 5 % от этого числа – клиенты компании «Альфа». Каждый двадцатый человек, проживающий здесь, обращался в эту компанию хотя бы один раз, в идеальном варианте пользовался услугами постоянно. Ставится задача обрабатывать минимум 10 тысяч заявок в течение одного месяца, средний чек по которым должен равняться 500 рублям. В итоге оборот за месяц – около 5 миллионов рублей.
Подробный план экономиста должен содержать шаги для достижения поставленной цели. Собственники бизнеса хотят, чтобы компания в течение пяти лет ежемесячно принимала около 10 тысяч заявок, при росте загрузки вместе с динамикой, как показано на графике.
График «Динамика роста заявок компании Альфа». Заданное число заявлений возможно обработать, если в наличии будут следующие ресурсы: поставщики, финансы, транспортные средства, курьеры, администраторы и др. Этим объясняется одновременность создания планов закупок и продаж, расходов по управлению и др. В итоге система развивающего руководства содержит стратегию, которая становится детальным финансовым планом достижения определенных показателей, подтверждающих успешность целей.
Шаг 4. Подготовка бюджета.
В сравнении с бизнес-планом бюджет является краткосрочным инструментом в системе стратегического управления. Однако ему присущи такие черты, как конкретность и адресность. Смета отражает ресурсы, которыми владеет компания на краткосрочный период, и выявляет возможности достижения целей.
В результате у руководства компании есть возможность ежемесячно контролировать соответствие результатов деятельности стратегической цели. При возможном отклонении подразумевается активное вмешательство в процесс.
Шаг 5. Формирование финансовой политики
Современная система стратегического управления во многом основывается на экономических вопросах. Перед руководством встает задача, которая заключается в определении вида инструментария. Это необходимо для того, чтобы не выйти за рамки запланированного бюджета.
Например:
Финансовая политика является одним из самых важных факторов, определяющих успех коммерческой деятельности.
Так, компания занимается доставкой фастфуда и осуществляет следующий курс:
Финансовая политика должна соответствовать системе стратегического управления. Поправки в нее вносятся в зависимости от факторов внешней среды и рыночной конъюнктуры.
Разработка системы стратегического управления предполагает последующее внедрение. Функционирование действующей программы охватывает такие этапы.
Он является отправной точкой, так как формирует базу для создания миссии и определения целей организации, а также разработки плана развития. Внутренняя среда компании рассматривается по следующим сферам: организация управления, маркетинг, персонал, производство, финансы и учет. Исследование внешней же предполагает выявление политических, социальных, экономических, конкурентных и международных факторов. При этом наружное окружение разбивается на два элемента: микро- и макросреда (соответственно прямое и косвенное воздействие). Главная цель стратегического анализа – это обнаружение благоприятных и негативных факторов, преимуществ и недостатков компании.
Процесс, подразумевающий формулирование миссии и целей, состоит из трех подпроцессов :
В рамках системы стратегического управления долгосрочное планирование выражается в выявлении возможностей развития компании и их оценки. Затем выбирается лучшее альтернативное решение. Применяется определенный инструментарий, который использует количественный подход к составлению прогнозов, портфельный анализ и разработку примерного сценария будущего развития компании.
Программа реализуется посредством разработки процедур, бюджетов и программ, которые являются кратко- и среднесрочными планами осуществления поставленных целей. Главные составляющие успеха в реализации стратегии:
Результаты работы системы подвергаются оцениванию. Обратная связь выполняет контролирующую функцию, при выявлении отклонений происходит правка предыдущих этапов.
Последовательное выполнение работ, связанных между собой перспективным анализом, формулирование и осуществление стратегии входит в состав руководства развитием компании.
Сам процесс создания программы называется циклическим (итеративным). Выбор стратегического пути может осуществляться при анализе внешней среды. Для оценки развития требуется еще и внешнее исследование. Перемена системы стратегического управления предполагает проведение мониторинга и корректировки соответствующих решений и планов.
Мнение эксперта
Павел Бусыгин ,
вице-президент Пробизнесбанка
В нашей банковской группе президент является главным заказчиком всех работ, касающихся стратегического развития. Деятельность в этом направлении началась после того, как он осознал целесообразность и необходимость внедрения системы руководства стратегией.
Все понимают программу развития по-разному. Для меня это дорога от настоящего положения компании к желаемому. Грамотно составленный план дает ответ на вопрос о том, как прийти к цели, которую ставят перед компанией ее собственники.
В начале стратегического планирования мы поступили традиционно – проанализировали внешние условия, ожидания акционеров компании, лучшие мировые примеры. Изучили данные об отрасли и макроэкономике, количественные сведения о развитии компаний конкурентов, выявленные плюсы и минусы нашей компании в сравнении с оппонентами, результаты исследований рынка и клиентской базы. При этом, постоянно работая над системой стратегического управления, мы не ставим цель создать академически точный труд. Время, отведенное на расчеты, может длиться очень долго, тем самым мы рискуем так и не «сделать выстрел», теряя время на бесконечные проверки. Для нас стратегия – это совокупность гипотез, и важно умение их проверить, выяснить, какие пригодны для работы, а какие нет. Главными становятся гибкость и оперативная адаптация к возможным переменам.
Наша компания уделяет значительное количество времени для проверки стратегических гипотез, уточнению пути и обратной связи. Цикл мониторинга длится месяц. В это время на специальных сессиях обсуждаются стратегические вопросы, анализ и поправки в дальнейших действиях.
Управление развитием на первоначальных этапах предполагало вовлечение высшего менеджмента, создание специальных групп, выполняющих различные функции. В настоящее время в этот процесс включился рядовой персонал, который высказывает свои идеи по поводу осуществления изменений в компании. Это объясняется тем, что сотрудник работает с клиентами, а значит, владеет информацией о них. Таким образом, стратегия компании представляется для него более ясной, чем у начальников. Поэтому мы и вовлекаем весь персонал в процесс разработки и осуществления стратегии.
Большое внимание уделяется различным мнениям о стратегии на всех уровнях. Мы пытаемся составить цели, задачи, программу мотивации персонала таким образом, чтобы все функционировало ради успешного развития. Такой подход позволяет создать в компании атмосферу, способствующую реализации всех стратегических планов.
Наша банковская группа существует уже 12 лет, и за это время мы прошли несколько периодов долгосрочного планирования. Случалось, что некоторые стратегические программы не воплощались в жизнь до конца. Этому есть довольно распространенные причины: малое число участников при составлении, отсутствие необходимых коммуникаций и связей с программой мотивации, временной разрыв между реализацией и планированием и многое другое. Мы поставили перед собой цель, результат которой выражается в формировании эффективного механизма управления стратегией. Он уже частично создан, однако мы продолжаем работать в данном направлении.
Тем не менее, у компании с имеющейся системой стратегического управления, которой она уделяет должное внимание, есть преимущество над конкурентами, выраженное либо в успехе на рынке, либо в меньшем количестве издержек. При любом исходе акционерам предполагается большая отдача вложенных средств. Результат в этом случае является долгосрочной тенденцией, а не причиной удачной конъюнктуры.
Структура системы управления развитием предприятия выражается в виде двух составляющих :
Потенциал организации содержит:
Обратите внимание, что к потенциалу организации нельзя отнести все товары и услуги, предложенные ею на рынке, а только те, которые оцениваются как прибыльные. Это значит, что если компания реализует высококачественную продукцию с использованием в производстве новейших технологий, товары и услуги отличаются от конкурентных, то ассортимент будет иметь спрос.
Чувствительность к внешним изменениям в коммерческой деятельности подразумевает наличие у высшего менеджмента навыков оперативного выявления отклонений и последующего грамотного толкования перемен. Важным является умение руководителя адекватно отреагировать на ситуацию, что подразумевает под собой наличие стратегического потенциала, испытание и внедрение недавно появившихся товаров, услуг, технологий.
Ресурсы компании и ее возможности определяются структурой организации и качеством работы персонала.
Архитектонику организации составляют:
Уровень качества работы персонала определяется:
Эффективность управления развитием организации во многом зависит от умения высшего менеджмента компании развивать и модернизировать свои возможности.
Управление персоналом в этой ситуации – руководство для создания высококвалифицированных кадров в компании с учетом динамики внешней и внутренней среды, которая помогает организации достигать долгосрочных целей, развиваться и выживать. Главная цель управления кадрами заключается в обеспечении нормального состояния внутри и извне компании, формировании кадров в перспективе.
Система стратегического управления персоналом предполагает:
Главный принцип в управлении развитием компании – это разделение функций и задач в соответствие со стратегией и иерархическим уровнем исполнения.
Субъектами стратегического руководства кадрами являются менеджеры высшего звена и система управления персоналом компании.
Объекты системы управления персоналом – коллектив компании, принятая в отношении сотрудников политика, целевые взаимосвязи и структуры, динамика развития трудовых ресурсов, технологии управления, базируемые на подходах к стратегическому администрированию кадрами.
Разработка порядка стратегического руководства трудовыми кадрами осуществляется, основываясь на внутренних факторах производства. В итоге разрабатывается полная концепция развития сотрудников компании и самой организации в соответствии с программой развития в долгосрочной перспективе.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1..
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные итехнико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура .
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная ото, можно вернее выбрать стратегию поведения .
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
определение того, что и по каким показателям проверять;
осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. .
Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
Стратегическое управление - управление организацией, которое:
В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:
«Среда» или «окружение» организации - совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее .
Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.
При анализе внешней и внутренней среды организации могут любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.
Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия - предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.
Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.
Определение целей - очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.
Стратегии - пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.
Конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.
Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.
Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.
В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):
После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.
После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново - процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.
Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.
Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.
Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.
Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.
