Концепции жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости или упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Одним из вариантов деления жизненного цикла фирмы на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
Существует еще один подход к рассмотрению жизненного цикла фирмы - это выделение пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют и тип организации.
Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность.
Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно.
Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап сравним с этапами «рождение предприятия» и его «детство» в предыдущей теории.
При удачном развитии событий фирма продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап - патиентный. Это этап завовывания какого-либо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и он сравним с этапом «отрочество». На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.
Третий этап развития называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Можно охарактеризовать этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмы-виоленты - «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые можно сравнить со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения».
Коротко о каждом. Некоторые фирмы-виоленты не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне.
Это «гордые львы». Но в процессе развития компании нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен устойчивую стабильность («могучие слоны»), которая обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь риск у первопроходцев всегда велик.
Они пускают в ход свои гигантские возможности, только тогда, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора. Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки.
Четвертый этап называется коммутантным.
Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл. Этот этап сравним со стадией «старения».
Пятый этап называется леталентным.
Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.
3. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития
Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития (см. точки А, Б, В, Г на рис.1).
Рассмотрим опасность и вероятность возникновения кризисов на примерах фирм - эксплерентов, патиентов, виолентов и коммутантов. Конечно же, это применимо и к стадиям по биологическому образцу: рождение, детство и т.д.
Первый переходный период фирмы-эксплерента - зарождение потенциала развития. Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Но не всегда эта опасность разрушительного кризиса. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризисы при появлении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или отдельном регионе. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать кризисную массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.
Второй переходный период - становление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала. Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы.
Третий переходный период называется утверждением. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально- психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим. причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики.
Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это следующий этап развития, следующий круг жизни фирмы.
Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.
Каждый из переходных периодов, так же как и этапы (стадии), имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы. Переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу. Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, колебания показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.
Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.
Данная статья посвящена рассмотрению ключевых теорий, в которых анализируется переход от одной стадии жизненного цикла к другой при помощи системы финансовых показателей. Результатом исследования стало определение стадии жизненного цикла, наиболее характерной для группы компаний «Акрон».
В современном мире все предметы и явления имеют определенные закономерности в своем развитии. Такие закономерности могут быть продиктованы природой, например, из маленького зернышка сначала появляется отросток, который постепенно растет, превращаясь в прекрасный цветок, а затем погибает. Точно также и жизнь человека может быть разделена на несколько этапов: рождение, детство, юность, зрелость и старость. Один такой цикл сменяет другой, повторяясь в природе ни один миллион раз. Такие же процессы наблюдаются и в экономике. Организация, созданная людьми, также является неким «живым организмом», поэтому можно с уверенностью предположить, что, подобно человеку, существование организации обладает определенной цикличностью.
Большинство ученых как российских, так и зарубежных в своих научных трудах рассматривают преимущественно теоретические аспекты концепции жизненного цикла организации (ЖЦО): определение жизненного цикла и его стадии. Но тогда появляется вопрос о том, каким образом происходит переход с одного этапа цикла на другой с практической точки зрения, какие финансовые показатели играют в этом процессе наиболее существенную роль.
Первым научным трудом, который затрагивал проблемы перехода с одной стадии ЖЦО на другую, стала книга Дж. Энтони и К. Рамеша «Связь между данными бухгалтерской отчетности и стоимостью акций: тестирование гипотез жизненного цикла компаний», вышедшая в 1992 г. В рамках исследования авторы выделили четыре основополагающих фактора: рост выручки, изменения в капитальных затратах (CAPEX), годовой уровень выплаты дивидендов и возраст компании. Таким образом, авторы пришли к выводам, что на стадии роста дивидендные выплаты находятся на низком уровне, а отношение капитальных расходов к рыночной стоимости долгосрочного долга, наоборот, на высоком, как и показатели роста продаж. В период зрелости все рассмотренные показатели достигают средних значений. Этап спада характерен преимущественно для старых компаний, когда рост продаж достигает своего минимума, а дивидендные выплаты, наоборот, стремятся к максимальному значению относительно предыдущих этапов ЖЦО.
Отметим, что Энтони и Рамеш не уделяют внимание направлению движения потока денежных средств, что в дальнейшем находит отражение практически во всех научных трудах.
Также при рассмотрении финансовых показателей на разных этапах ЖЦО особое внимание следует уделить работе Виктории Дикинсон, имеющей название «Денежный поток как показатель жизненного цикла компании». Исходя из этого, мы видим, что основополагающим критерием идентификации этапа цикла является направление денежных потоков фирмы.
Ключевую роль в данной концепции занимают и источники финансирования. На первоначальной стадии привлечение средств для осуществления деятельности фирмы происходит преимущественно с помощью средств собственников (взносы учредителей в уставный капитал), прибыли компании. Так будет продолжаться до того момента, пока предприятие не начнет генерировать денежный поток от операционной деятельности. В период роста фирма формирует свою кредитную история для снижения в дальнейшем процентных ставок, регулирования объема кредитования, изменения сроков кредитования и т.д. Этап зрелости позволяет компании пойти дальше в использовании новых финансовых инструментов: облигационные займы, еврооблигации, которые способствуют формированию публичной кредитной истории и росту репутации компании, а также к снижению стоимости заемных средств. Стоит отметить, что именно на этом этапе становится наиболее благоприятным выход на IPO. На стадии спада вновь компании приходится использовать собственные средства учредителей, т.к. у инвесторов пропадает желание вкладывать денежные средства в угасающий бизнес.
Таблица 1. Влияние финансовых показателей на стадии ЖЦО согласно концепции Виктории Дикинсон
Показатель |
Зарождение |
Зрелость |
||
Операционный поток |
||||
Инвестиционный поток |
||||
Финансовый поток |
||||
Объем продаж |
максимальный |
стабильный |
сокращающийся |
|
Рост продаж |
ниже, чем на стадии появления на рынке |
ниже, чем на стадии роста |
отсутствует |
|
увеличивающаяся |
||||
Рост прибыли |
умеренный |
отсутствует |
||
Финансовый рычаг |
максимальный |
ниже, чем на стадии роста |
минимальный или нулевой |
|
|
Источники финансирования |
средства собственников |
кредитование |
акционерный капитал |
средства собственников |
Конечно, данная методология является обобщенной и не учитывает отрасль, где функционирует предприятие, цели фирмы и ее миссию. На наш взгляд, преимущество рассмотренной выше концепции заключается в том, что она позволяет на практике определить стадию ЖЦО путем несложного анализа отчетности.
Российские экономисты, как и зарубежные, уделяют значительное внимание проблемам цикличности в сфере финансов, но, к сожалению, оно носит преимущественно теоретический характер. Среди эмпирических исследований стоит выделить работу И.В. Ивашковской и Д.О. Янгеля, написанную в 2007г. Инновация данной концепции состоит в определении такого агрегированного показателя растущих компаний, который базируется на финансовых показателях и их удельных весах. Таким образом, удельный вес финансовых показателей на разных стадиях жизненного цикла будет отличаться. При этом агрегированный показатель рассчитывается как сумма произведений удельного веса и фактического значения анализируемого параметра.
На наш взгляд, данная теория имеет некоторые недостатки. Она не позволяет определить предполагаемую стадию финансового цикла, а по данным графика на основании полученного интегрированного показателя помогает сделать оценку соответствия этапа развития бизнеса рассматриваемой компании и определенного этапа ЖЦО.
После проведенного исследования мы пришли к выводу, что развитие методики выявления стадии жизненного цикла предприятия является довольно перспективным направление для создания в этой области большего числа эмпирических работ, т.к. в современной реальности в большинстве случаев этап жизненного цикла определяется исходя из теоретических аспектов, такие как модель управления и возраст компании, а не на основании показателей деятельности фирмы.
Наиболее полной из трех рассмотренных методологий, по нашему мнению, является концепция Виктории Дикинсон, которая имеет наибольшее практическое применение в реальной экономике. На основании предложенных показателей определим стадию жизненного цикла компании на примере группы компаний «Акрон».
Группа компаний «Акрон» - крупнейший производитель минеральных удобрений в Российской Федерации. На сегодняшний день группа компаний «Акрон» представлена несколькими логистическими и сбытовыми компаниями, а также проектами по добыче сырья, основными предприятиями группы являются ОАО «Акрон» и ОАО «Дорогобуж».
В Таблице 2 представлены показатели отчетности компании, которые показывают, что в течение 6 лет (с 2010г. по 2015г.) группа компаний «Акрон» имела положительное направление операционного потока. Это говорит о том, что для данного холдинга может быть характерен только один из двух этапов жизненного цикла: этап роста или зрелости. Эту гипотезу подтверждает и направление инвестиционного потока группы, который является отрицательным. При этом отметим, что выручка компаний имеет тенденцию к увеличению, а чистая прибыль достигла своего максимума в 2011г., после чего постепенно сокращается, но в 2015г. вновь имеет тенденцию к росту.
Таблица 2. Определение стадии ЖЦО на примере группы компаний «Акрон» (млн. руб.)
Снижение чистой прибыли обуславливается двумя основными факторами: приобретением дорогостоящих основных средств и ростом обязательств компаний, ведь большая часть краткосрочных и долгосрочных обязательств «Акрона» размещена не в российских рублях, а долларах США, поэтому на деятельность компаний активное влияние оказывают курсовые разницы.
Группа компаний «Акрон» использует широкий спектр источников финансирования деятельности: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные кредиты в российской и иностранных валютах – долларах и евро, облигационные займы, а также выпуск акций с целью увеличения уставного капитала.
Как видно из таблицы, такой фактор как направление финансового потока денежных средств не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии ЖЦ группы «Акрон».
По результатам выполненного нами анализа, мы можем с уверенностью констатировать, что большинство финансовых показателей и характеристик деятельности группы компаний говорят о том, что на сегодняшний момент холдинг находится на таком этапе ЖЦО как зрелость.
Дадим характеристику этапов жизненного цикла по Мильнеру.
Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса
Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. На этом этапе особенно важны такие качества человека, как целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система, как правило, отсутствует. Те, кто в этот период работают в организации, проявляют энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов и взаимодействуют на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами для существования.
Этап коллективизма (детство) . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, по существу, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Для данного периода характерна нехватка ресурсов.
Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организации. Он характеризуется формализацией правил ее существования и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель – выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса.
Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими - компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассортимент продукции. Происходит захват максимально возможного сегмента или числа сегментов рынка и завоевание потребителя. Функции организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.
Окончательно складывается система управления организации. Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Появляется необходимость в новых разработках товаров и услуг. Углубляется разделение труда, возникают матричные организационные структуры. Возможны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники нередко увольняются.
Организация стремится повысить свою стратегическую гибкость и снизить степень уязвимости за счет сокращения числа рискованных решений. В то же время нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую. Организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко формализованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим издержкам;
Этап выработки долговременной структуры (зрелость).
На этом этапе организация увеличивает выпуск продукции, меняет тип производства
и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют
новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация значительно увеличивает свои масштабы. Идет накопление ресурсов.
Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы управления трудом. Происходит децентрализация процесса выработки решений. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура, создается имидж организации. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, делегирование полномочий и ответственности, организация обучений и развития персонала. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничество, стремление добиться успеха любой ценой.
С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы их роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.
Этап упадка . В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля на рынке. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, при котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес – процесс не закончен.
Падают доходность и эффективность деятельности организации. Действия в ней становятся рассогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, отторжение сотрудниками новых идей. Если приняты меры по обновлению организации, то возможно ее возрождение. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществление реорганизации и плановой программы организационного развития.
Жизненный цикл организации
Жи́зненный цикл организа́ции - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).
Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции . Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель , в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.
Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.
На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.
Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая , действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная : Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека . Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.
Стадия развития. Этап коллегиальности
Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на этом этапе зависит:
от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить индивидуальные особенности как лидера , так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном , групповом , организационном .
Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
увеличением числа сотрудников ;
разделением труда и ростом специализации ;
более формальными и обезличенными коммуникациями ;
внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.
Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .
Опыт , накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды .
Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации деятельности- период стабилизации роста (развития ), ().
К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации , цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
Зрелость организации означает , что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.
Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
Этап реструктуризации
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация , диверсифицирование рынков).
Стадия старости. Этап спада .
Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.
В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний . Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем . Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию .
Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:
Что представляет собой наша организация сегодня?
- Чего мы достигли, чего - нет?
- Какие у нас накопились противоречия и трудности?
- Почему их не удается в полной мере преодолеть?
- Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
Жизненный цикл организации (ЖЦО) - точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
1. рождение организации : главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок;
2. детство и юность : главная цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача - укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда - планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
3. зрелость : главная цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий ; основная задача - рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
4.старение организации : главная цель - сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
5. возрождение либо исчезновение : главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.
1. Анализ характеристик организации
2. Экспертное оценивание
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.
Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.
Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом ). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней ) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп . В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).
Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.
Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:
Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием .
По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:
1. Макроуровень - факторы внешней среды косвенного воздействия;
2. Мезоуровень - факторы внешней среды прямого воздействия;
3. Микроуровень - факторы внутренней среды.
Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учета взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.
4. Сформулированы условия развития предприятия с учетом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:
1. Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведенного) товара в определенный период времени .
2. Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определенный период времени .
3. Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного товара .
4. Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии .
5. Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития .
6. Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии .
7. Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени .
Ситуация 1 . Производится и продается необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.
Ситуация 2 . Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.
Ситуация 3 . Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка.
Ситуация 4 . Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.
Ситуация 5 . Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».
В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии. В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой - неэффективная работа плановых органов предприятия .
Ситуация 6 . Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.
Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы.»
Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:
I. Предпринимательский этап - период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем ).
II. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства ).
III. Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность ).
IV. Этап реструктуризации - период замедления роста и струк-турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви¬дение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков ).
V. Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож¬ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация ).
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
ВВ.Лукашевича, НИ.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007-255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»
Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск 2002 г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2002.
Мильнер Б. З. Теория организации-М.: Инфра-М, 2001 г.
Http://www.syntone-kazan.ru/library/article_other/?item_id=1051 Википедия
Жизненный цикл информационной системы это процесс ее построения и развития. Жизненный цикл информационной системы период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в… … Википедия
- (ПО) период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания программного продукта и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации. Этот цикл процесс построения и развития ПО. Содержание 1 Стандарты… … Википедия
жизненный цикл - 4.16 жизненный цикл (life cycle): Развитие системы, продукта, услуги, проекта или других изготовленных человеком объектов, начиная со стадии разработки концепции и заканчивая прекращением применения. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
У этого термина существуют и другие значения, см. Жизненный цикл. Жизненный цикл здания или сооружения период, в течение которого осуществляются инженерные изыскания, проектирование, строительство (в том числе консервация), эксплуатация (в том… … Википедия
Жизненный цикл проектируемого объекта строительства - 3 Жизненный цикл проектируемого объекта строительства Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом ликвидации объекта строительства
Теория ЖЦО.
Все живые организмы (системы) на земле рождаются, растут, стареют и умирают в соответствии со своим жизненным циклом. Каждый организм (система) стремится достичь своего Расцвета и как можно дольше оставаться на этом этапе. Организации, как и другие организмы, имеют свои жизненные циклы и соответствующие каждому циклу свои проблемы. Чем более значимые проблемы решает организация, тем более масштабной она является. Проблемы появляются в предсказуемом порядке и имеют общие причины. Если не реагировать на изменения, не решать нормальные проблемы, то проблемы становятся сначала аномальными, а затем патологическими. Если знать на каком этапе жизненного цикла находится организация, какие проблемы на этом этапе ее ожидают, и исходя из этого эффективно решать их, организация может осознанно в оптимальные сроки достичь своего Расцвета и оставаться на этом этапе сколько захочет.
Жи́зненный цикл организа́ции - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка . В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 4.1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном – стадия упадка организации.
Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл.).
Рождение организации. Главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача - выход на рынок.
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость . Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость . Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение . Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление . Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
